Jak świadomie rozwijać firmę, czyli od firmy właścicielskiej do zarządzanej procesowo
Case Study

Kiedy procesy stają się koniecznością

Albert Einstein powiedział kiedyś, że jedynym źródłem wiedzy jest doświadczenie. Nie wspomniał jednak, że musi to być doświadczenie osobiste – uczenie się na cudzych sukcesach i porażkach może równie skutecznie prowadzić do trafnych decyzji.

Pytanie, jak wielu z 210 tysięcy polskich przedsiębiorców, którzy zakończyli swoją działalność w 2018 roku, mogłoby podjąć lepsze decyzje i dalej działać i odnosić sukcesy, gdyby skorzystało z tej nauki? Ilu z nich byłoby dziś dalej na rynku, gdyby mieli świadomość, że problemy, z którymi się mierzą, miały niezliczone inne firmy przed nimi?

Niniejszy artykuł przedstawia sprawdzony w praktyce sposób na przezwyciężenie jednej z pierwszych barier rozwojowych przedsiębiorstw, którą jest wyjście zarządzających z roli super-specjalistów poprzez transformację od firmy zarządzanej jednoosobowo do firmy zarządzanej procesami, przez pracowników. A zatem skąd wiadomo, że maksymalna efektywność obecnej formy organizacji została osiągnięta i aby pójść dalej procesy stają się koniecznością? I co konkretnie należy zrobić, aby ta fundamentalna przemiana przebiegła sprawnie, w sposób kontrolowany?

Bariery wzrostu

Rozwój firm charakteryzuje się pewnym powtarzalnym wzorcem. Wszystko zaczyna się od pomysłu, przedsiębiorczości i skłonności do poniesienia ryzyka, które w sprzyjających okolicznościach kończą się założeniem działalności gospodarczej. I tak wchodzimy w fazę
start -up (zaznaczona na poniższym wykresie, obrazującym pięć typowych faz wzrostu i dojrzewania organizacji).

Początki to walka o przetrwanie – wszystko jest nowe, nie znamy rynku, wyzwaniem są najbardziej podstawowe czynności jak wystawienie rachunku, spotkanie z potencjalnym klientem, wypełnienie wniosków do Urzędu Skarbowego. Zarówno realizacja zamówień, jak i sprzedaż jest na głowie świeżo upieczonego przedsiębiorcy. W tym okresie kluczowa jest sprzedaż, nabranie odpowiedniej masy do tego, aby nastąpiła wewnętrzna specjalizacja.

Stopniowo firma wchodzi w kolejną fazę, która jest fazą wzrostu. Jej zwieńczeniem jest wykształcenie się struktury organizacyjnej i przekazanie przez właścicieli odpowiedzialności do pracowników. Jest to okres, w którym dotychczasowa mechanika zarządzania, oparta o przyzwyczajenia i eksperymentowanie, zaczyna mocno zgrzytać.

Część przedsiębiorstw, czasem całkiem pokaźnych rozmiarów, pozostaje na tym etapie. Można to określić ‘barierą wzrostu’ polegającą na tym, że właściciel firmy stosuje zarządzanie dyrektywne niezależnie od kompetencji i poziomu motywacji członków swojego zespołu. Opisuje to, zaprezentowany na rysunku nr 3, Model Przywództwa Sytuacyjnego Herseya i Blancharda.

Model ten opiera się na założeniu, iż dobry szef powinien dostarczać swemu podwładnemu tego, czego ten ostatni potrzebuje, by skutecznie realizować stawiane przed nim zadania. „Przywództwo” odnosi się do tego, że szef powinien opierać swój wpływ na podwładnych nie tylko na hierarchii służbowej ale również na zbudowanym przez siebie autorytecie (który buduje poprzez swój sposób zarządzania). Z kolei „Sytuacyjne” wynika z tego, że sposób zachowania przełożonego zależy od sytuacji w jakiej znajduje się jego podwładny.

Fundamentem Przywództwa Sytuacyjnego jest ocena poziomu gotowości podwładnego do realizacji konkretnego zadania, co w konsekwencji decyduje o stylu przywództwa.[1] Sytuacja jest identyfikowana poprzez poziom gotowości pracownika do wykonania danego zadania. Poziom gotowości określany jest przez porównanie dwóch czynników: kompetencje oraz chęci pracownika do wykonania konkretnego zadania. I tak:

• S1 Nisko Kompetencje lecz Wysoko Chęci: Pracownik wciąż niezdolny do samodzielnego wykonania zadania (niskie kompetencje) lecz pomimo tego bardzo umotywowany do jego wykonania. Często z powodu braku doświadczenia i nastawienia na niemożność wykonania zadania, młody pracownik wykazuje duży entuzjazm dla zadania, pomimo swoich niskich kompetencji.
• S2 Nisko Kompetencje i Nisko Chęci: Generalnie negatywnie (do tego zadania) nastawiony pracownik, który nie potrafi samodzielnie, dobrze go wykonać i dlatego właśnie wykazuje niski poziom chęci. Brak sukcesu powoduje frustrację. Często dokładanie zadań pracownikom powoduje przesunięcie ich do tego poziomu.
• S3 Wysoko Kompetencje lecz Nisko Chęci: Występuje w dwóch wariantach. Pierwszy przy wystarczających kompetencjach posiada niskie chęci z powodu braku wiary we własne siły (sukces tu pomaga). Drugi okazuje niski poziom chęci z powodu znudzenia zadaniem. Każdy z tych przypadków wymaga innego podejścia szefa.
• S4 Wysoko Kompetencje i Wysoko Chęci: Samodzielny i doświadczony pracownik, który jest zaangażowany w wykonywanie swojego zadania. Generalnie najlepszy, najłatwiejszy do pracy typ podwładnego.

W tym scenariuszu styl zarządzania pozostaje w obszarze S1 niezależnie od poziomu kompetencji pracowników – szef czy właściciel, poprzez mikrozarządzanie (nazywane inaczej wskazywaniem palcem), osobiście kontroluje każdy aspekt jego funkcjonowania. Przejmuje w ten sposób pełną odpowiedzialność za to kto, co i jak robi. Nawet w firmie niewielkich rozmiarów może to prowadzić z jednej strony do demotywacji pracowników, z drugiej zaś do istotnego przeciążenia osoby czy osób decyzyjnych. W konsekwencji rośnie ryzyko opóźnień w podejmowaniu akcji, błędów, przeoczeń i istotnej niestabilności procesów.

Pomijając w tej chwili aspekty związane z motywowaniem i rozwijaniem zespołu, przejście na wyższy poziom organizacyjny wymaga jasnego określenia co, przez kogo i w jaki sposób powinno zostać zrealizowane.
Jest to fundament prawidłowego delegowania.

Kluczowym krokiem w tę stronę jest zdefiniowanie procesów firmowych. Odwołując się ponownie do modelu faz rozwoju przedsiębiorstwa mówimy o standaryzacji, co zostało przedstawione na rysunku nr 4.

Od czego zacząć?

Sensem istnienia przedsiębiorstw jest dostarczanie wartości klientom. Niezależnie zatem od charakteru dostarczanych produktów czy usług, centralnym punktem odniesienia będzie właśnie klient. Wyobraźmy sobie, że realizujemy zamówienie – jakie są główne etapy obsługi? Czego potrzebujemy tu i teraz, aby dostarczyć wysoką jakość? Jakich zasobów potrzebujemy w średnim i długim okresie, aby sprostać wymaganiom rynku?

Odpowiedź na to pytanie pozwoli stworzyć ‘metamapę procesów’. Jest to uproszczony obraz najważniejszych kroków, które umożliwiają funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Przykładowa metamapa została zaprezentowana na rysunku nr 5.

W tym wypadku kluczową kompetencją firmy było zarządzanie projektami, a kluczowe czynniki sukcesu to silny zespół i wysokie standardy pracy. Odzwierciedlenie tego można znaleźć na powyższej grafice (rysunek nr 5). Całość procesów została zebrana w cztery główne działy: Sprzedaż, Produkcja (czyli realizacja projektów), Finanse oraz Zespół. W każdym z tych działów zostało wyróżnionych kilka procesów, przy czym część z nich naturalnie w takiej czy innej formie było realizowanych, a część dopiero czekała na uruchomienie.

Warto zwrócić uwagę, że do stworzenia metamapy nie potrzebujemy żadnych wyrafinowanych narzędzi – wystarczy marker, duża kartka papieru i kilka godzin wolnych od telefonów i maili. Nie przejmujmy się tym, że obraz będzie ewoluował. Z czasem, w trakcie realizacji kolejnych kroków opisanych poniżej, może się na przykład okazać, że o pewnych istotnych elementach zapomnieliśmy, niektóre procesy lepiej połączyć, a inne podzielić czy przedefiniować. Ważne, żeby finalna mapa była dla nas przejrzysta, zrozumiała i kompletna, będzie ona bowiem spisem treści naszej przyszłej Księgi Procesów.

Mapowanie procesów

Mamy zatem szkielet, który teraz będziemy napełniać treścią. Od teraz prace będą koncentrować się na poszczególnych procesach.

Jeśli dany proces już jest realizowany (a musi tak być choćby w przypadku sprzedaży czy finansów) punktem wyjścia jest sytuacja obecna. Na początek wystarczą kartki samoprzylepne, markery i najbardziej podstawowa wiedza dotycząca notacji biznesowych, na przykład BPMN 2.0. Zastosowanie zasad notacji poprawi jakość i czytelność map. Dodatkowo ułatwi kolejne kroki, w których należy doprecyzować i opisać poszczególne czynności i powiązać je ze zdarzeniami poprzedzającymi i po nich następującymi.  

Przechodzimy przez proces zaczynając od zdarzenia go wywołującego, poprzez wszystkie kolejne czynności i punkty decyzyjne, aż do zdarzenia będącego efektem finalnym. Przykładowo w procesie sprzedażowym zaczniemy od informacji o sprzedaży, zakończymy na zaksięgowaniu faktury.

Mapowanie jest czynnością zespołową – należy wysłuchać wszystkie osoby zaangażowane zarówno w realizację konkretnego procesu, jak i osoby dostarczające do niego informacji czy będące odbiorcą wyników.

Jeśli mapowanie robimy po raz pierwszy, z dużą dozą prawdopodobieństwa podczas warsztatów wywiążą się dyskusje wynikające z różnego zrozumienia procesu przez różne osoby. W ten sposób ujawnione zostaną typowe mielizny ‘zarządzania chaosem’ – szare strefy, obszary w których kompetencje nakładają się, pojawia się podwójna-potrójna praca lub odwrotnie, praca, która jest wykonywana, a niczemu tak naprawdę nie służy. Takie ‘słabe punkty’ należy od razu zaznaczyć – będą one punktem wyjścia do ustalenia procesu docelowego.

Warto zaznaczyć, że należy skupić się na podstawowym przebiegu procesu – próba opisania wszystkich wyjątków i odstępstw na pewno skomplikuje mapę, przedłuży jej tworzenie i z dużą dozą prawdopodobieństwa spowoduje powstanie schematu działania trudnego do zaaplikowania w codziennej praktyce.

Najważniejszymi wynikami tego etapu jest:

1. zrozumienie, jak proces przyczynia się do realizacji celów firmy
2. jednolite zrozumienie obecnego kształtu procesu przez wszystkich interesariuszy,
3. ujawnienie punktów wymagających poprawy (w tym tzw. szybkich usprawnień),
4. identyfikacja obszarów gdzie nakładają się kompetencje lub obszarów, za które nikt nie odpowiada,
5. zrozumienie wzajemnych oczekiwań (kto, kiedy, czego i od kogo potrzebuje?)

Inżynieria procesowa

Analiza obecnego procesu jest doskonałym wstępem do zastanowienia się, w jaki sposób proces powinien przebiegać, aby ogólna efektywność firmy była na jak najwyższym poziomie. Idziemy więc krok dalej, kwestionując status quo, zadając pytania po co realizujemy konkretne czynności, kto korzysta z produktów prac, raportów czy dokumentów. Z dużą dozą prawdopodobieństwa odkryjemy, że szereg czynności można w ogóle zlikwidować, inne można połączyć lub przesunąć z korzyścią dla firmy i dla pracowników.

Przykład inżynierii procesowej prezentuje rysunek 7 – istniejący proces poddany został analizie pod kątem czasu przebiegu i efektywności.

Przy projektowaniu procesów najważniejsze zasady to:

• prostota,
• jednoznaczność,
• przekazanie kompetencji decyzyjnych jak najniżej w strukturze organizacyjnej.

Rozwijając powyższe punkty:

• Prostota ma zapewnić płynność, szybkość i wysoką powtarzalność procesu. Nawiązując do klasyki zarządzania produkcją, proces można scharakteryzować dwoma parametrami: stabilnością (a więc ‘rozrzutem wyników’, tym, jak dalece produkty procesu mogą różnić się od naszych oczekiwań) i zdolnością procesu do dostarczania średnio tych wyników, na których nam zależy. Idea stabilności i zdolności przedstawiona została graficznie na rysunku nr 8. „Przekombinowane” procesy charakteryzują się wieloma punktami styku między osobami i działami, a to właśnie te punkty są najczęstszym źródłem powstawania problemów komunikacyjnych, opóźnień i innych niechcianych zdarzeń. Naturalnie każdy z nich zaburza wynik, oddalając go od oczekiwań i zmniejszając stabilność i zdolność procesu.

• Jednoznaczność – to z kolei klasyka delegowania. Sens tego punktu znakomicie oddają zasady używane przez jedną z europejskich armii:
  • Zadanie musi wyrażać wolę dowódcy w sposób niepozostawiający żadnych wątpliwości.
  • Cel i przebieg realizacji, jak również uwarunkowania zadania, takie jak czas, muszą być jasne i dokładne, a zarazem nieograniczające swobody działania w stopniu większym, niż jest to konieczne, aby zrobić użytek z inicjatywy jednostek obarczonych wykonaniem zadania.
  • Ograniczenia co do sposobu wykonania są narzucane tylko wówczas, gdy jest to niezbędne dla sprawnej koordynacji z innymi (od)działami.

• Jeśli chodzi o ostatni punkt, polegający na przekazaniu decyzyjności pracownikom, jest on uwarunkowany dwoma poprzednimi. Jeśli w trakcie realizacji procesu należy podjąć decyzje, niech będą one podejmowane przez osoby, które są najbliżej danego tematu. Rolą kierownictwa jest takie nakreślenie ram dla procesu decyzyjnego, aby zmaksymalizować prawdopodobieństwo osiągnięcia oczekiwanych wyników. Nieocenione są w tym wskaźniki procesowe – chodzi o ustalenie, jaka jest miara tego, że dany proces funkcjonuje prawidłowo. Wracając do przykładu procesu finansowego, możemy na przykład ustalić, jaki jest  maksymalny zadowalający okres spływu należności. Jeśli wyniki mieszczą się w ustalonych ramach, nie ma powodu, dla którego kierownictwo miałoby ingerować w prace zespołu. Przykład definiowania wskaźników został przedstawiony na wykresie 9 poniżej.

Dzięki temu kierownictwo może odejść od bezpośredniej realizacji zadań i skupić się prewencji oraz ‘zarządzaniu wyjątkami’, czyli sytuacjami, które wskazują, że proces można w którymś punkcie udoskonalić.

Kontrola postępów

Projektowanie procesów nie wydarzy się w jeden dzień – wymaga spotkań, warsztatów, czasu do namysłu. Niewykluczone, że działania będą realizowane przez wiele osób równolegle, ponieważ już na tym etapie zaczną się ujawniać przyszli liderzy. Nasuwa się pytanie – jak zapanować nad tak fundamentalną zmianą?

Naturalnie można zastosować harmonogramowanie, np. za pomocą wykresów Gantta. W tym konkretnym wypadku zastosowano prostszą, ale równie skuteczną metodę, polegającą na wizualizacji postępów bezpośrednio na metamapie – pokazuje to poniższe zdjęcie (rysunek nr 9), na którym widać paski przedstawiające status prac nad danym procesem.

Zastosowano przy tym następującą uproszczoną metodę odznaczania postępów [2]:

• definiowanie procesów rozpoczęte – 25%,
• definiowanie procesów i budowa narzędzi ukończone – 50%,
• właściciel określony – 75%,
• proces zamieszczony w Księdze Procesów i opublikowany – 100%.

Budowanie procesów odbywa się równolegle do wykonywania standardowych obowiązków. To one, naturalnie, mają priorytet. Aby zagwarantować tempo i zapewnić, że w natłoku codziennych spraw temat nie zjedzie na boczny tor, należy dokonywać regularnego (1-2 razy w tygodniu) przeglądu akcji.  

To dopiero początek

Zaprezentowany powyżej schemat działania prowadzi do stworzenia standardów określających ramy dla działań wszystkich pracowników firmy. Jest to przełomowy moment – od tej pory przedsiębiorstwo zostaje oparte na doświadczeniu i wiedzy kolektywnej. Uwalniają się bezcenne zasoby kadry zarządzającej, która zamiast rozmieniać się na drobne może przystanąć i zastanowić się, jak rozwinąć biznes i podbić nowe rynki. Co więcej, ryzyko związane z nieobecnością jednej kluczowej osoby, która pociąga za wszystkie sznurki, zostaje w znacznej mierze ograniczone.

Wylanie takiego fundamentu pod skokowy wzrost efektywności jest początkiem, a nie końcem drogi. Jak mawiają, proces niemierzony nie może być usprawniony – od chwili, w której procesy mają swoje miary, możliwe staje się ukierunkowanie rozwoju firmy poprzez kształtowanie priorytetów i oczekiwań dotyczących wskaźników (tzw. zarządzanie przez cele). Przedsiębiorstwo staje się bardzie ‘sterowalne’, a chaotyczne i nietrwałe zmiany zostają zastąpione przez ciągłe doskonalenie standardów.

Autor artykułu: Wojciech Rokicki
Stanowisko: Prezes

[1] https://pl.wikipedia.org/wiki/Przyw%C3%B3dztwo_sytuacyjne

[2] Jest to rozwiązanie zaczerpnięte wprost ze standardów zarządzania projektami. Przykładowe źródło: http://hemingwayofboston.com/projectperformance.html