Filozofia Lean
Z powodu coraz szybciej rozwijającej się gospodarki oraz wzrastającej konkurencji przedsiębiorstwa poszukują nowych rozwiązań, aby sprostać rosnącym wymaganiom klienta. Firmy zmuszone są minimalizować koszty swej działalności, przy jednoczesnym podnoszeniu poziomu obsługi klienta. Coraz częściej przedsiębiorstwa nie konkurują już bowiem produktem, lecz łańcuchami dostaw.
Za lidera w tej dziedzinie uważa się obecnie firmę Toyota. Przedsiębiorstwo to zrewolucjonizowało zarządzanie produkcją i procesami logistycznymi dzięki opracowaniu i zbudowaniu w swoich zakładach filozofii Lean Management. W skrócie podejście to polega na ciągłej identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa z procesów i łańcuchów dostaw.
Jeden z twórców systemu produkcyjnego Toyoty, Taiichi Ohno, tak opisywał koncepcję zwiększania wartości dodanej w procesie: „wszystko co robimy, polega na skracaniu czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu kiedy dostaniemy pieniądze, ciągle redukujemy ten czas przez eliminację marnotrawstwa”. Oznacza to, że wszyscy pracownicy firmy włączeni są ciągłe doskonalenie procesów. Dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników w nieustane dążenie do doskonałości procesów Toyota objęła pozycję lidera na wysoce konkurencyjnym rynku motoryzacyjnym.
Trudne początki Lean Management w polskich przedsiębiorstwach
Czy jednak w polskich realiach możliwe jest zaangażowanie pracowników w ciągłą identyfikację marnotrawstw i usuwanie ich przyczyn źródłowych?
Z praktycznych doświadczeń wynika, że inicjatywa taka jest jak najbardziej możliwa. Jednak, ze względu na różnice kulturowe i społeczne, budowanie kultury Lean w polskich organizacjach wymaga włożenia niezwykle dużego wysiłku w zmianę postaw i sposobu myślenia pracowników i kierownictwa firm.
Pierwszą reakcją pracowników na próby budowania kultury Lean jest najczęściej zaprzeczenie. W jednym z projektów prowadzonych w tym obszarze spotkaliśmy się nawet ze stwierdzaniem „przeżyliśmy wdrożenie ISO, przeżyjemy i Lean”. Nieuchronne nadejście zmian powoduje jednak, że pracownicy z obojętności przechodzą w fazę oporu. Podczas spotkań, w mniej lub bardziej aktywny sposób, pokazują, że firma ma wystarczająco dużo kłopotów operacyjnych, aby zastanawiać się jeszcze nad zmianami organizacyjnymi. Narzekają, że kierownictwo marnotrawi ich czas na pozorne usprawnienia, które nie przyniosą żadnych efektów. Z doświadczeń wynika, że niestety pracownicy maja często w tym aspekcie rację. Podczas budowania kultury Lean popełnia się bowiem często błąd polegający na wdrożeniu kilku wybranych narzędzi Lean. Miejsce zmiany kultury działania i sposobu myślenia, zajmuje „mechaniczne” wprowadzenia do firmy, często chaotycznie wybranych narzędzi i modeli działania.
Zamiast rozpocząć budowanie Lean od zmiany postaw pracowników, kierownictwo zaczyna najczęściej od możliwie szybkiego wdrożenia 5S czyli metody zarządzania stanowiskiem pracy zapewniającej stworzenie i utrzymanie: dobrej organizacji pracy,ergonomii, czystości, wysokiej wydajności i jakości oraz zaangażowania pracowników w doskonalenie procesu. Zamiast warsztatów mających na celu zmianę postaw i zbudowanie przedsiębiorczości w pracownikach, zmusza się ich najczęściej do sprzątania hali. Takie podejście jeszcze bardziej zamyka pracowników na zmianę i wzmaga w nich opór. Kierownictwo zapomina często o tym, że 5S (selekcja, systematyka, sprzątanie, standaryzacja, samodyscyplina) jest spójnym narzędziem ciągłego doskonalenia i nierzadko podejmuje decyzję: „na początek wdrożymy tylko wybrane S”. Decyzję tę menedżerowie motywują często wskazując, że organizacja nie jest jeszcze gotowa na duże zmiany. Twierdzą wręcz, że „rozpoczęcie od jednego lub dwóch „S” będzie dobrym początkiem”. W konsekwencji cały wysiłek związany z wdrażaniem tego narzędzia idzie na marne. Mamy wówczas bowiem do czynienia z incydentalnymi akcjami mającymi na celu sprawdzenie, czy dane elementy wyposażenia i narzędzia są potrzebne oraz znalezieniem dla nich miejsca i sprzątaniem hali. Przedsięwzięcia takie nie mają szans powodzenia, gdyż bez zaangażowania pracowników w zbudowanie standardów i wspólnego dbania, aby zawsze były one stosowane, nie ma szans, by efekt sprzątania utrzymał się.
Do podobnych wypaczeń związanych z rozumieniem filozofii Lean dochodzi również podczas wdrażania programów Kaizen, czyli filozofii ciągłego doskonalenia. Jej celem jest ulepszanie procesów firmy, poprzez sugerowanie nawet małych usprawnień przez wszystkich pracowników, niezależnie od ich pozycji.Zamiast uświadamiać pracownikom, że dzięki zgłaszaniu pomysłów na usprawnienia mają oni wpływ na poprawę swojego środowiska pracy, kierownictwo wyznacza najczęściej cel wyrażony w postaci liczby zgłoszonych pomysłów na osobę. W konsekwencji takiego podejścia pracownicy przestają najczęściej opracowywać rozwiązania, które przyniosą firmie korzyści. Ich aktywność skierowana jest wówczas na zgłaszanie możliwie największej liczby pomysłów, bez zastanawiania się, czy mają one uzasadnienie biznesowe.
Menadżerowie kluczem do poprawnego wdrożenia Lean
Częstą przyczyną niepowodzeń Lean jest również brak zaangażowania kierownictwa w inicjatywy związane z budowaniem tej kultury. Pracownicy bardzo szybko dostrzegają bowiem rozdźwięk pomiędzy deklaracjami menedżerów o chęci wprowadzenia kultury Lean, a ich obojętną i bierną postawą. Równie demotywujący dla pracowników jest brak czasu ich przełożonych na wsparcie przedsięwzięć doskonalących procesy. Nierzadko dochodzi do sytuacji, w których pracownicy wpadają na ciekawe pomysły zmierzające do oszczędności lub zwiększenia wydajności, a ich szefowie nie mają czasu, aby spotkać się i je omówić.
Zdaniem autorów, podstawą zbudowania kultury Lean w organizacji jest, w pierwszej kolejności, pełne zaangażowanie kadry menedżerskiej. Aby filozofia ta mogła być szeroko rozwijana musi dojść najpierw do zmiany sposobu myślenia na najwyższym szczeblu organizacji. Z doświadczeń wynika, że menedżerom niezwykle trudno jest przejść do sposobu działania, w którym w miejsce nadzorcy zaczynają pełnić rolę mentora i coacha. Równie ciężko jest im również wyjść z roli „strażaka”, który specjalizuje się w rozwiązywaniu problemów na poziomie operacyjnym i wejść w rolę lidera, który skupia się na rozwoju pracowników i doskonaleniu procesów. Inicjatywy związane z budowaniem kultury Lean są dla niektórych menedżerów pierwszą okazją do zetknięcia się z produkcją i problemami, jaki na co dzień mają do czynienia pracownicy. Zejście do faktycznego miejsca wykonywania pracy jest dla niektórych członków kadry zarządzającej wydarzeniem zmieniającym sposób myślenia. Nierzadko bowiem traktują oni początkowo produkcję, jako dział służebny, który z niewiadomych przyczyn nie jest w stanie dostarczyć tego, czego aktualnie życzy sobie dział sprzedaży. Dopiero poznanie procesów produkcyjnych, wraz z ich wysokim poziomem skomplikowania i zależności od innych procesów, pokazuje, jak ważne dla organizacji jest skupienie się na wspólnym dostarczaniu wartości dla klienta. Wielu z nich dopiero wtedy uświadamia sobie, że do tej pory kierownictwo próbowało doskonalić procesy, których nie znało.
Dzięki pełnemu poparciu inicjatyw Lean wśród menedżerów możliwe jest następnie przekazanie wiedzy i zapału na niższe szczeble organizacji. Pracownicy czują wówczas, że wizja zmian i postawa kierownictwa są spójne. Niezwykle dobrą praktyką jest pełne zaangażowania menedżerów w akcje realizowane na przykład w ramach 5S. Robiąc porządki ramię w ramię z członkami zarządu, pracownicy czują bowiem, że w nowej kulturze organizacyjnej pomysły i inicjatywy wszystkich osób traktowane są tak samo, nie zależnie od rangi pomysłodawcy. Pracownicy zaczynają czuć współwłasność i odpowiedzialność za efektywność procesów. Na tym etapie budowania kultury Lean ważne jest, aby osiągać szybkie sukcesy. Warto jest zatem wspierać pomysły pracowników, które w krótkim czasie przełożą się na usprawnienia. W organizacji płynie wówczas komunikat, że zgłaszane przez jej członków pomysły są słyszane i wdrażane przez kierownictwo. Pracownicy stają się przedsiębiorcami na swoich stanowiskach pracy. Zauważają i eliminują marnotrawstwo, co jest kwintesencją kultury Lean.