O S&OP mówi się ostatnio coraz więcej i coraz więcej firm decyduje się na wdrożenie tego procesu. Ale w dalszym ciągu niewiele osób jest wstanie odpowiedzieć na pytanie czym właściwie jest S&OP i dlaczego ten proces w ogóle został zdefiniowany. Odpowiedź na te pytania znajdziesz w poniższym artykule.

Co to jest S&OP i dlaczego zostało powołane do życia?

S&OP czyli Sales and Operations Planning można w prosty sposób zdefiniować jako zintegrowany proces planowania w przedsiębiorstwie. Zanim jednak przejdziemy do wyjaśnienia czym jest S&OP warto w pierwszej kolejności zrozumieć dlaczego w ogóle S&OP zostało powołane do życia jako osobny proces.

S&OP powstało z potrzeby. Potrzebą tą było rozwiązanie problemu, który można zdefiniować jako niewystarczająca przewidywalność prognoz finansowych amerykańskich przedsiębiorstw w latach osiemdziesiątych dwudziestego wieku. Poszukiwaniem odpowiedzi do rozwikłania tego zadania zajął się nie kto inny a Rickard „Dick” Ling, współtwórca MRP w latach sześćdziesiątych i ojciec S&OP, które powołał do życia wraz z napisaniem książki „Orchestrating Success. Improve Control of the Business with Sales and Operations Planning” wspólnie z Walterem Goddardem.¹

W książce, Ling zidentyfikował dwie przyczyny zdefiniowanego problemu.

Pierwszą z nich był niski poziom współpracy w procesach planowania między poszczególnymi obszarami w organizacji i powstawanie tzw. silosów. Silos finansowy, silos sprzedaży, silos produkcji itd., miały swoje względnie niezależne procesy planowania. Co  powodowało, że plany tworzone w tych silosach (mimo, że najczęściej opierały się na względnie tych samych danych) mogły się od siebie różnić. A jeśli poszczególne obszary firmy działają na niekoniecznie spójnych planach… efektów w postaci stopnia realizacji planów finansowych możemy się łatwo domyślać. W skrócie: były „niezadowalające”.

Drugą zdefiniowaną przyczyną była częstotliwość planowania. W latach osiemdziesiątych standardem było planowanie oparte na corocznym budżetowaniu (czterdzieści lat później temat dalej aktualny dla wielu organizacji), co w ocenie Linga było absolutnie niewystarczające w coraz bardziej dynamicznym i coraz szybciej zmieniającym się świecie, bo nie pozwalało odpowiednio szybko reagować na zmiany (brzmi znajomo?).

Ling zaproponował model procesu planowania, który miał za cel pomóc w rozwiązaniu problemu. Nowy proces miał zwiększyć przewidywalność prognoz finansowych, poprzez poprawę współpracy wewnątrz organizacji w procesie planowania oraz zwiększenie częstotliwości planowania. W ten sposób powstał koncept S&OP w postaci cyklu planowania, w którym plan jest tworzony i zatwierdzany wspólnie przez wszystkie kluczowe funkcje organizacji oraz przez najwyższe kierownictwo.

Jak przebiega proces S&OP i jakie korzyści daje organizacji?

Rekomendowany cykl planowania polega na comiesięcznych przeglądach i potwierdzaniu planu, który jest opracowywany na horyzont przynajmniej osiemnastu miesięcy. Podstawowa wersja procesu opiera się na 5 etapach:

1. zbieraniu danych –  pozyskanie wszystkich niezbędnych informacji i danych niezbędnych do opracowania planu;
2. planowaniu zapotrzebowania – potwierdzenie wymagań klientów odnośnie wolumenów oraz terminów i w oparciu o nie tworzenie planu zapotrzebowania na produkty lub usługi dostarczane przez organizację planowania zasobów;
3. planowaniu zasobów – tworzenie planu zasobów (sprzętu, dostawców, zasobów ludzkich, usług, infrastruktury, zasobów IT) w oparciu o plan zapotrzebowania. Plan ten musi być zoptymalizowany pod kątem efektywności wykorzystania zasobów;
4. pre-S&OP review – przegląd planów, w którym uczestniczą wszystkie kluczowe funkcje w organizacji. Przez kluczowe funkcje należy rozumieć te, które mają lub będą miały wpływ na realizację planu. Mogą to być przykładowo: finanse, sprzedaż, infrastruktura, produkcja/operacja, HR, planowanie, supply chain, R&D. Celem tego przeglądu jest zatwierdzenie planu przez wszystkich uczestników przeglądu i potwierdzenie, że są w stanie zabezpieczyć konieczne do tego zasoby. I co najważniejsze – potwierdzenie, że cała organizacja będzie działać według tego jednego planu.
5. S&OP review – przegląd wcześniej potwierdzonego planu z najwyższym kierownictwem (np. z Zarządem). Celem tego przeglądu jest potwierdzenie, że opracowany plan jest spójny ze strategią organizacji i wspiera on realizację jej celów.

Wynikiem każdego cyklu S&OP powinien być plan sprzedaży, który zapewni nam przychody oraz plan operacyjny, który wskaże zasoby do realizacji planu sprzedaży (produkcja, zatrudnienie, inwestycje etc.).

Kluczem do sukcesu konceptu S&OP są tutaj trzy elementy:

1. Zatwardzenie planu przez wszystkie kluczowe funkcje pod kątem wykonalności;
2. Zatwierdzenie planu przez najwyższe kierownictwo pod kątem spójności ze strategią i celami organizacji;
3. Regularność i częstotliwość, która pozwala odpowiednio szybko reagować na zmiany;

Spełniając te trzy warunki eliminujemy przyczyny problemu, które zidentyfikował Ling czyli tworzenie się silosów i niska częstotliwość cyklu planowania.

Praktycy S&OP wymieniają szereg korzyści jakie przynosi firmom wdrożenie procesu S&OP. A są to między innymi: zwiększenie satysfakcji klientów, redukcja zapasów, wzrost rentowności, zwiększenie przewidywalności prognoz, stabilny wzrost firmy. Pierwszych widocznych efektów, według Linga, można się spodziewać już po 6 miesiącach (czyli po sześciu iteracjach cyklu S&OP).

Proces S&OP mimo już słusznego wieku (prawie czterdzieści lat) w dalszym ciągu dla wielu organizacji jest odkryciem. Ale można mieć wrażenie, że właśnie przeżywa swój renesans. Coraz więcej publikacji na temat S&OP jest dostępnych, powstają szkolenia i konferencje dedykowane stricte temu zagadnieniu (gdzie jeszcze kilka lat temu S&OP było dodatkiem lub elementem szkoleń na temat supply chain). No i co najważniejsze – coraz więcej firm decyduje się na wdrożenie S&OP. Wdrożenie wybierają również mniejsze firmy, co dotychczas było rzadkością, jako że S&OP był (niesłusznie) postrzegany jako proces dla wielkich, globalnych graczy.

Piękno S&OP polega na tym, że zasady i pryncypia tego procesu są adaptowalne do niemalże każdych warunków. Częstotliwość, kroki procesu czy horyzont planowania można dowolnie zmieniać pod potrzeby danej firmy czy branży. Ważne jest jednak, by parametry były tak dobrane, aby zapewnić odpowiednią elastyczność i możliwość szybkiego reagowania na zmiany. No i oczywiście nie można zapominać o najważniejszym: plan musi być zatwierdzony przez całą organizacje i cała organizacja musi działać z godnie z tym jednym planem.

Jaka jest przyszłość S&OP?

Wracając jednak do wieku S&OP można zadać pytanie: czy proces daje nam wystarczającą elastyczność, aby sprostać dynamice zmian w dzisiejszych czasach? W tym przypadku mamy do czynienia z dwoma odpowiedziami.

Po pierwsze, wiele organizacji nadal funkcjonuje w trybie „sprzed S&OP”, czyli opiera się na rocznych budżetach, które są rewidowane raz do roku. Dla tych firm wprowadzenie S&OP zapewni istotny wzrost elastyczności.

Po drugie S&OP cały czas ewoluuje. Z biegiem czasu pojawiały się różne formy procesów S&OP odpowiadające na aktualne potrzeby takie SIOP (Sales, Inventory and Operations Planning), IBP (Integrated Business Planning), czy ostatni Adaptive S&OP. Na szczególną uwagę zasługuje zwłaszcza ten ostatni koncept opracowany w ostatnich latach przez Dicka Linga wspólnie z Demand Driven Institue². Zakłada on odejście od sztywnego „liniowego planu” (który definiuje bardzo precyzyjnie ile powinniśmy mieć sprzedaży np. za 14 miesięcy) na rzecz planowania opartego na zakresach (czyli określenie, że za 14 miesięcy nasza sprzedaż będzie między X a Y). Takie podejście uwalnia bardzo dużo zasobów, które są poświęcane, aby dowieźć konkretny wynik (co w dynamicznie zmieniających się warunkach często jest niemożliwe), a które można zagospodarować na działania zapewniające, że organizacja zmierza we właściwym kierunku.

Za przykład niech posłuży tu sytuacja powszechna, zwłaszcza w amerykańskich firmach notowanych na giełdzie, gdzie wszystkie szczeble organizacji są zaangażowane, żeby „dowieźć” konkretny wynik w danym kwartale. Aktywności te intensyfikują się zwłaszcza pod koniec kwartału i są znikome na jego początku (bo trzeba nadrobić inne sprawy, które się zaniedbało przez poprzednie tygodnie). Daje to efekt taki, że często nie starcza czasu i zasobów żeby realizować cele związane ze strategicznym rozwojem (a wynik kwartału często i tak nie jest „dowieziony” precyzyjnie). Jak to mawia Ling: „It’s better to be roughly right than precisely wrong” (Lepiej jest mieć mniej więcej rację, niż precyzyjnie się mylić [przyp. Autor]).

Podsumowanie

Podsumowując, S&OP jest procesem bardzo uniwersalnym i bardzo elastycznym jeśli chodzi o możliwość wdrożenia w dowolnej firmie czy branży. Jest też doskonałą odpowiedzią na coraz większą dynamikę zmian w otoczeniu biznesowym. Pozwala poprawić wyniki i zwiększyć przewagę konkurencyjną. Dodatkowym atutem jest też coraz większa liczba doświadczonych konsultantów i firm wspierających organizacje we wdrożeniu S&OP oraz coraz większa gama produktów pochodnych dla produkcji (SIOP), usług (IBP) czy bardzo dynamicznych organizacji (Adaptive S&OP).