Nad odpowiedzią na to pytanie każdego dnia zastanawia się wielu menadżerów i dyrektorów polskich przedsiębiorstw. Analizują dlaczego zmiany wprowadzane z ogromnym rozmachem i sukcesem, po pewnym czasie odchodzą w zapomnienie. SMART Project jako największa firma doradcza w obszarze logistyki w Polsce przeprowadziła ankietę na temat przyczyn niepowodzeń projektów w polskich przedsiębiorstwach. Zebrano opinię kilkudziesięciu dyrektorów, właścicieli, kierowników, członków rady nadzorczej oraz prezesów szanowanych firm na polskim rynku. Wyeliminowanie wskazanych przez nich problemów stanowi receptę na sukces przedsiębiorstwa.

Chęć zmian

Pewna duża firma produkcyjna zatrudniająca ponad 500 pracowników, posiadająca bardzo skomplikowaną produkcję, magazyn komponentów oraz wyrobów gotowych w pewnym momencie zaczęła zmagać się z problemem zbyt wysokich zapasów wyrobów nierotujących, a także brakiem dostępności towarów, które akurat potrzebne były na rynku. Zarząd firmy świadomy tego, że owe problemy generują koszty oraz są główną barierą rozwoju przedsiębiorstwa postanowił rozpocząć duży projekt, mający na celu redukcję nierotujących zapasów, przy jednoczesnym zapewnieniu produktów, których klienci potrzebują

Firma bardzo rzetelnie podeszła do realizacji projektu oraz zebrania zespołu projektowego. W jego skład wchodziły osoby ze wszystkich działów przedsiębiorstwa, które miały wpływ na zapasy. Uczestnicy projektu dokładnie zbadali przyczyny źródłowe powstających nadwyżek; zmienili procesy, swoje standardy i strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, a nawet zaangażowali handlowców, aby prognozowali popyt. Projekt okazał się dużym sukcesem. Efektem jego realizacji był ogólny spadek materiałów słabo rotujących, wzrost dostępności oraz zwiększenie wydajności w całym magazynie oraz na styku magazynu z produkcją.

Przez pierwsze kilkanaście tygodni po sukcesie Zarząd z dumą opowiadał o wynikach projektu, chwaląc się uzyskanymi oszczędnościami. Jednak po około 5 miesiącach od wdrożenia okazało się, że w wyniku skokowego wzrostu sprzedaży pracownicy zupełnie przestali przestrzegać procedur i standardów, które sami wypracowali, a w wyniku nacisków kadra zarządcza tylną furtką pozwoliła pracownikom wrócić do starych nawyków, m.in.: pracy na karteczkach, a nie na elektronicznych skanerach, itd.

Wspaniałe efekty projektu zostały stracone.

Rzuć monetą, a poznasz rezultat projektu

Czy powyższy przypadek firmy produkcyjnej jest odosobniony? Jak wiele firm zmaga się z projektami, które w długim okresie nie przynoszą żadnych rezultatów? Przeprowadzona analiza wskazuje na to, że opisana wyżej sytuacja ma miejsce w wielu firmach. Menedżerowie zmagają się ze zjawiskiem, które nazywam „efektem yo-yo w logistyce”. Efekt ten jest doskonale znany z odchudzania. Dopóki trzymamy się diety i stosujemy zalecenia dietetyka – chudniemy, ale gdy zaczynamy podjadać i wracać do dawnych nawyków – wracamy do starej masy.

Podobnie jest w logistyce oraz procesach.

W trakcie przepracowanego badania konsultanci SMART Project zadali respondentom trzy krótkie pytania dotyczące „efektu yo-yo” w projektach dotyczących usprawnień procesów logistycznych i produkcyjnych oraz wdrożeń nowych rozwiązań i systemów informatycznych. Pierwsze z nich odnosiło się do wątpliwości w utrzymaniu rezultatów projektu w długim terminie. Wynik potwierdził nasze przewidywania. Prawie 90% przedsiębiorców ma wątpliwości, czy wdrożone rozwiązanie zostanie utrzymane. Obawia się zaangażowania ludzi oraz pieniędzy. Boi się wystąpienia efektu yo-yo i w konsekwencji powrotu pracowników do starych nawyków i tym samym do obniżonej wydajności procesów.

Odpowiedzi przedsiębiorców na kolejne pytanie „W jakim stopniu efekt yo-yo występuje w projektach?” również okazały się szokujące. 23% ankietowanych odpowiedziało że połowa usprawnień, POŁOWA wdrożeń w ich przedsiębiorstwach, kończy się niepowodzeniem. Kolejne 16 procent respondentów uważa że aż dwa z trzech projektów u nich wprowadzanych nie przynosi oczekiwanego rezultatu. Natomiast 19% ankietowanych uważa, że 80% wdrożeń kończy się fiaskiem. Ostatnia grupa ankietowanych (13%), jest zdania, że generalnie wszystkie projekty w ich przedsiębiorstwie, z góry skazane są na niepowodzenie. Oczywiście są też tacy, którzy uważają że „efekt yo-yo” występuje rzadko lub wcale.

Ze statystycznego punktu widzenia (średnia odpowiedzi 59%, przy medianie równiej 50%) mamy do czynienia z rozkładem odpowiedzi zbliżonym do rozkładu normalnego, zatem wskazana wartość średnia jest najbardziej prawdopodobna.

Na podstawie powyższych wyników możemy wysnuć wniosek, że usprawniając procesy w przedsiębiorstwie logistycznym wystarczy wziąć monetę, obstawić dowolną jej wartość – orła lub reszkę – i na podstawie losowania sprawdzić czy dany projekt okaże się sukcesem czy niepowodzeniem, jeszcze przed zorganizowaniem spotkania otwierającego projekt.

Przyczyny niepowodzeń projektów

Aby poznać przyczyny i lepiej się przed nimi ustrzec, zadaliśmy ankietowanym kolejne pytanie: Jakie są przyczyny, że projekty kończą się niepowodzeniem? Liderem pośród wszystkich odpowiedzi kadry zarządczej, bo aż 35%, było nieprzygotowanie pracowników do zmiany. W tym gronie znajdziemy wszystkie te projekty, przy których menadżerowie siadają przy stolikach w zamkniętych salach konferencyjnych, wymyślają innowacyjne rozwiązanie, a następnie wizytują produkcję, czy magazyn i oznajmiają: „Od jutra tak pracujecie!”. W gronie tych przyczyn znajdują się wszystkie wdrożenia „na siłę”, w których nie przekazujemy pracownikom, jaki jest cel oraz jakie korzyści osiągną z planowanego rozwiązania. Oczywistym jest, że w takim przypadku pośród zatrudnionych występuje naturalny opór przed zmianą. Pracownicy podświadomie i nieintencjonalnie pokazują, że proces wymyślony w salce konferencyjnej nie będzie działał.

Kolejną zadeklarowaną przyczyną, którą wybrało 21% pytanych, jest brak kontroli i konsekwencji po wdrożeniu zmian. Po pozytywnym zakończeniu projektu świętujemy sukces, robimy wielką imprezę, ale często zapominamy o przekazaniu usprawnionego procesu do właściciela. Kolejnym błędem w tej kategorii jest brak wskaźnika mierzącego i opisującego proces, który został zmieniony. Bez zdefiniowanej miary efektów procesu nie jesteśmy w stanie określić, czy zadeklarowana w projekcie rutyna i higiena pracy nadal jest utrzymywana. Możemy zatem przyjąć, że jeśli tylko przez chwilę przestaniemy myśleć o zmianach, przestaniemy je kontrolować, to z bardzo dużym prawdopodobieństwem wystąpi efekt yo-yo.

Kolejną przyczyną stanowiącą aż 16% to nieprzygotowanie kadry menadżerskiej. Ankietowani wskazywali, że projekty często prowadzone są przez ludzi, którzy nie mają na nie czasu oraz odpowiednich kompetencji. Osoby wyznaczone na kierowników projektów nie umieją słuchać, nie potrafią rozmawiać z pracownikami i mają tryb nakazowy. W konsekwencji nie pytają o rozwiązania, tylko idą i siłą nakazują ludziom realizację ich rozwiązań.

Na koniec warto wspomnieć, że 11% projektów kończy się niepowodzeniem z powodu braku jakiejkolwiek komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa. Jako kadra zarządcza nie informujemy jaki jest cel projektu, jakie korzyści osiągnie firma, co będą mieli z tego pracownicy. Nie komunikujemy w trakcie projektu co już udało się osiągnąć, nie podpalamy ludzi do pracy, nie angażujemy ich w zmianę. Pozwalamy, aby przeszła ona niezauważona pośród codziennych problemów przedsiębiorstwa.

Prosta recepta na sukces

Podsumowując wskazane odpowiedzi, uzyskamy ponad 80% źródeł niepowodzeń wszystkich projektów dotyczących usprawnień procesów logistycznych i produkcyjnych oraz wdrożeń nowych rozwiązań i systemów informatycznych. To właśnie wyeliminowanie wskazanych przyczyn stanowi receptę na sukces i rozwój przedsiębiorstwa. Jako osoby odpowiedzialne za wyniki przedsiębiorstwa i projektu: przygotujcie menadżerów i pracowników na zmiany, zakomunikujcie tę zmianę odpowiednio, a po wdrożeniu z żelazną konsekwencją dopilnujcie, aby procesy realizowane były zgodnie z wymyśloną koncepcją. W przeciwnym razie zarządzanie można zastąpić rzutem monetą i z góry wiedzieć czy projekt zakończy się sukcesem czy niepowodzeniem.