Jak motywować pracowników?
Dlaczego pracownicy nie są zmotywowani mimo, że firma oferuje w systemy premiowe, inwestuje w szkolenia, zapewnia klarowny podział odpowiedzialności i wyznacza jasne, sprecyzowane cele? Poniższy artykuł wyjaśnia dlaczego klasyczne systemy motywacji mogą być nieskuteczne oraz co tak naprawdę wpływa na motywację ludzi.
Klasyczne podejście do motywacji
Jeżeli myślimy o systemach motywacyjnych lub o tym, w jaki sposób motywować pracowników, od razu przychodzą nam do głowy rozwiązania oparte na systemach kar i nagród. Jednak w przestrzeni biznesowej (i nie tylko) od wielu lat mówi się o konieczności tzw. „pozytywnego wzmocnienia”, czyli motywowaniu tylko przez rzeczy pozytywne. Dlatego współcześnie w organizacjach można spotkać wiele rozwiązań opartych właśnie na systemach nagród, najczęściej finansowych. Mogą to być premie, podwyżki, bonusy lub inne gratyfikacje pieniężne , które w bardziej lub mniej regularny sposób – mają w zamierzeniu podnosić motywację pracowników.
I rzeczywiście podwyżka, czy premia podnosi motywację pracowników, którzy są bardziej oddani swojej pracy… ale tylko przez kilka tygodni. W zależności od publikacji może być to okres od dwóch do ośmiu tygodni. 1 Dlaczego zatem większość firm pompuje często miliony dolarów w rozwiązania, które na dłuższą metę się nie sprawdzają? Dzieje się tak ze względu na efekt, który przez profesora Andrzeja Blikle opisywany jest jako „marchew-kij”.2 Jest zjawisko w którym nasza „marchewka”, czyli system przyznawania premii, z biegiem czasu może stać się „kijem”. Jak to możliwe? Otóż dzieje się to w wyniku procesu przyzwyczajania, w którym początkowe przyznanie premii jest miłe, ale po kilku/kilkunastu premiach przyzwyczajamy się do niej i nie jest ona już nagrodą, tylko normą. A brak przyznania premii staje się karą (czyli marchewka przemienia się w kij). Odnosząc się do teorii dwuczynnikowej Herzberga3, systemy premiowe często mylnie klasyfikowane są jako motywatory (mimo, że przez krótki okres tymi motywatorami są), zamiast jako czynniki higieny. Według teorii, motywatory to te czynniki zewnętrzne, które przez swoją obecność zwiększają motywację pracowników. A czynniki higieny to te elementy, których brak powoduje spadek motywacji.
Konkludując zatem współczesne organizacje znalazły się w sytuacji bez wyjścia, w której zlikwidowanie systemów premiowych będzie skutkowało dużą demotywacją pracowników.
Podobnie rzecz się ma z podwyżkami. Zarówno pod kątem długości trwania efektu motywacyjnego, jak i kwestii tego, czy podwyżka jest kijem, czy marchewką. Co więcej, od pewnego poziomu zarobków pieniądze w ogóle tracą funkcję motywacyjną (temat bardzo obszernie rozwija Daniel Pink w swojej książce Drive)4 . Tutaj jednak musimy wrócić do absolutnych podstaw, czyli prawie stuletniej piramidy Maslowa5. Wiąże się to z faktem, że pieniądze w piramidzie Maslowa odpowiadają za potrzeby w dwóch pierwszych poziomach, czyli potrzebach fizjologicznych i potrzebach bezpieczeństwa. Pieniądze zapewniają nam jedzenie, dach nad głową, możliwość mieszkania w dobrej okolicy, czy zabezpieczenia rodziny na przyszłość, możliwość wyjazdu na wakacje, czy nawet to, że finansowo nie będziemy odstawać od innych ludzi z naszego otoczenia (strach przed wstydem też jest strachem, który wpływa na poczucie bezpieczeństwa). Pieniądze powodują to, że nie jesteśmy głodni i nie musimy się bać. Jeśli zwiększanie poziomu wynagrodzenia nie poprawia już tego, w jakim stopniu te potrzeby są zaspokojone, to efekt motywacyjny będzie co najmniej znikomy. Aczkolwiek efekt demotywacyjny z braku podwyżki będzie w dalszym ciągu tak samo silny. Tak jak pozytywne emocje ze znalezienia stu złotych na ulicy są dużo słabsze od negatywnych emocji w sytuacji kiedy zgubimy dziesięć złotych.
Potrzeby wyższego rzędu
Arsenał systemów motywacyjnych nie kończy się jednak tylko na gratyfikacjach pieniężnych. Wiele firm na sztandarach takich systemów ma wypisane słowa, takie jak: „uznanie” i „samorealizacja”. Czyli zaczynamy mieć tutaj do czynienia z zaspokajaniem potrzeb wyższego rzędu. I jest to rewelacyjny kierunek. Dużo trudniejszy niż systemy premiowe (przy nich wystarczy tylko wyciągnąć książeczkę czekową), bo wymaga odpowiednich zachowań osób motywujących i głębszego rozpoznania potrzeb osób motywowanych. Jeżeli chcemy zaspokoić potrzebę uznania – musimy umiejętnie i szczerze chwalić. Jeśli chcemy spełniać potrzebę samorealizacji, musimy wiedzieć jak dana osoba pragnie się realizować. W ostatnich dziesięcioleciach powstały setki różnych modeli, ankiet, badań, szkoleń pomagających menedżerom lepiej chwalić, lepiej rozpoznawać potrzeby rozwoju, czyli lepiej motywować pracowników.
Wydawałoby się, że dochodząc do szczytu piramidy Maslowa efekty powinny być zachwycające. Ludzie powinny być silnie zmotywowani. Jednak statystyki pokazują, że jedynie około 50% pracowników jest zadowolonych ze swojej pracy, z czego tylko 20% może powiedzieć, że uwielbia swoją pracę6. Są to wyniki dalece niezadowalające, biorąc pod uwagę, że trend koncertowania się na potrzebach wyższego rzędu trwa już od wielu lat.
Brakujące ogniwo
Dlaczego tak się dzieje? Można doszukiwać się dwóch przyczyn.
Pierwsza to fakt, że w nowoczesne systemy motywacyjne i szkolenia dla kadry menadżerskiej inwestują zazwyczaj duże organizacje. A mniejsi pracodawcy bardzo często nie zajmują się odpowiednio tym tematem. Jednak wyniki satysfakcji z pracy w dużych korporacjach bardzo rzadko przekraczają 70%, a zazwyczaj nie przekraczają 60%7. Dlatego może mieć to wpływ, ale tylko w bardzo niewielkim stopniu.
Druga przyczyna jest związana z tym, że przechodząc od motywatorów pieniężnych do kwestii uznania i samorealizacji został przeskoczony jeden poziom w piramidzie Maslowa: poziom przynależności i miłości.
Z tym poziomem wiąże się bardzo ważna kwestia, która powoduje, że tak trudno jest uzyskać wyższy poziom zadowolenia pracowników, a co za tym idzie większej motywacji. Tą kwestią jest zaufanie. Według badań prawie 50% pracowników nie ma zaufania do kadry menadżerskiej. Podobnie kwestia ma się jeśli chodzi o przyczyny odejść z pracy, ponieważ prawie połowa osób odchodzi z pracy ze względu na osobę bezpośredniego przełożonego.
Przekłada się to bezpośrednio na brak zaufania do organizacji, a co za tym idzie brak poczucia przynależności i – w skrajnych przypadkach – brak poczucia bezpieczeństwa. W takich warunkach, zgodnie z teorią Maslowa, niezależnie od tego ile zainwestuje się tematy związane z uznaniem i samorealizacją efekty będą często znikome jeśli nie zatroszczymy się o kwestie związane z zaufaniem i przynależnością.
Na szczęście świat idzie do przodu i coraz częściej mówi się o tym temacie. Za dowód może posłużyć fakt coraz większej popularności książek traktujących o przywództwie pisanych przez byłych wojskowych. Mamy tutaj takich autorów jak Jocko Willink, David Marquet czy Simon Sinek (ten ostatni sam nie był wojskowym, ale bardzo często odwołuje się do praktyk, które poznał współpracując z amerykańską piechotą morską). Jest to związane z tym, że w armii, na polu bitwy, zaufanie i poczucie przynależności są często kwestią życia i śmierci. Dlatego najbardziej elitarne jednostki wojskowe mają ten obszar rozwinięty na o wiele wyższym poziomie, niż biznes. Pozycje te nie uczą oczywiście o tym, że pracowników trzeba musztrować i stosować metody dyscyplinowania rodem z Kawalerii Powietrznej, ale o tym, jak mimo musztry i wojskowych niedogodności tworzyć wysoce efektywne i zmotywowane zespoły, gotowe oddać życie za dowódcę i kolegów.
Kluczem jest zaufanie.
A zaufanie jest budowane przez postawę liderów (managerów i dowódców). Liderów którzy są wsparciem dla zespołu, kiedy zespół tego potrzebuje. Którzy biorą na siebie odpowiedzialność za niepowodzenia (a nie zwalają winy na zespół czy szukają wymówek). Którzy zespołowi oddają laury zasługi w przypadku sukcesów. Liderów którzy promują dobre wzorce i nie tolerują tych złych. Liderzy, którzy są transparentni w swoich decyzjach i w tym, co robią. Tacy liderzy stanowią trzon organizacji opartych na zaufaniu, które to charakteryzują się wysokim poziomem motywacji i odpowiedzialności.
Jeszcze dalej idą publikacje z ostatnich lat, takie jak „Pracować inaczej” Frederica Laloux, „Korporacyjni Rebelianci” Joosta Minnaar i Pima Morree czy „Doktryna Jakości” Andrzeja Blikle. Przedstawiają one koncepcje mówiące, że ludzi nie trzeba specjalnie motywować, ponieważ mają oni naturalną tendencję do samo-motywacji. O ile Willink i Marquet piszą o roli lidera i przełożonego w kształtowaniu zmotywowanych zespołów, to Laloux, Blikle, Minnaar i Morree piszą o… braku formalnego lidera. Brzmi to trochę jak utopia, ale w „Pracować inaczej” i „Korporacyjni Rebelianci” znajdziemy dziesiątki przykładów firm z różnych branż z całego świata (od USA przez Brazylię, Niemcy, Polskę, Indie aż po Chiny), które jako jeden z filarów swojego systemu zarządzania przyjęły likwidację formalnych stanowisk kierowniczych na rzecz samoorganizujących się zespołów. I osiągały przy tym niesamowite wyniki, jeśli chodzi o rozwój i rentowność. Oczywiście likwidacja formalnych struktur nie jest jedynym elementem w Turkusowym (Laloux, Blikle) czy Rebelianckim (Minnaar, Morree) zarządzaniu, jednak stanowi ich bardzo ważny element. Element, który jest katalizatorem do kształtowania się autonomicznych zespołów z wysokim poziomem przynależności, odpowiedzialności, samorealizacji i motywacji. Jest to osiągane dzięki temu, że oddając w ręce pracowników decyzyjność i możliwość decydowania o tym, jak kształtować środowisko pracy, ludzie czują się bardziej odpowiedzialni za swoje decyzje (a nie decyzje i polecenia przełożonego). I co za tym idzie są bardziej zaangażowani i zmotywowani.
Innym bardzo ważnym elementem wskazywanym w przykładach firm podawanych w „Pracować inaczej” i „Korporacyjni Rebelianci” jest transparentność. Transparentność wyników finansowych, decyzji, polityk. To również bardzo mocno wpływa na zaufanie pracowników, a co za tym idzie na motywacje. Oczywistym jest, że bardziej ufamy w coś co rozumiemy i kiedy wiemy, że nikt nic nie ukrywa przed nami.
Nie są to oczywiście jeszcze powszechne praktyki, ale wiele organizacji (także w Polsce) wdrożyło ten model z sukcesami. I tych organizacji jest coraz więcej, co wyznacza pewien trend, w którym zmierzają praktyki zarządzania.
Podsumowanie
O motywację pracowników należy dbać nie poprzez używanie modnych, czy „powszechnie stosowanych metod”, ponieważ można przeoczyć fakt, że chcemy zaspokajać potrzeby wyższego rzędu, podczas gdy te niższego nie zostały jeszcze zaopiekowane. Należy zadbać o to, by określone motywatory były wprowadzane dopiero po upewnieniu się, że wcześniejsze potrzeby zostały zaspokojone.
Mija się z celem wprowadzanie rozwiązań dążących do samorealizacji pracowników, w sytuacji kiedy ludzie nie ufają liderom. Tak samo nie ma to sensu jeśli pracownicy są źle wynagradzani, a przez to mają zaburzone poczucie bezpieczeństwa. I o ile pieniądze nie są dobrym motywatorem, to zanim na poważnie podejdzie się do budowania strategii jak motywować pracowników, trzeba zdjąć temat pieniędzy ze stołu. Czyli zapewnić pracownikom na tyle dobre wynagrodzenie, żeby pieniądze nie stanowiły dla nich problemu. Następnie (a tak naprawdę od razu) trzeba zadbać o zbudowanie zaufania do liderów i całej organizacji, co można osiągnąć dzięki odpowiedniej postawie tych pierwszych i transparentności tej drugiej. Wtedy można wchodzić spokojnie na wyższy poziom i inwestować w rozwiązania dotyczące samorealizacji, uznania, bo wtedy dadzą one oczekiwane efekty.
Nie są to łatwe sprawy i nie ma jednego złotego środka jak to osiągnąć. Wszystko zależy od kultury, osobowości liderów, osobowości pracowników i charakteru pracy którą się wykonuje. Inne metody będą działać w biurze IT w Poznaniu, inne w kopalni w Kamerunie, a jeszcze inne w zespole Formuły 1. Ale w każdym przypadku będą obowiązywały dwie zasady: zdejmij temat pieniędzy ze stołu i stwórz organizację opartą na zaufaniu. Dalej pójdzie już łatwiej.
1 https://www.pedersenandpartners.com/news/why-satisfaction-pay-rise-isnt-permanent-hrweb
2 https://www.moznainaczej.com.pl/Download/Teal%20Doctrine/A.Blikle%20-%20A%20Teal%20Doctrine%20of%20Quality.pdf
3 https://mfiles.pl/pl/index.php/Dwuczynnikowa_teoria_Herzberga
4. Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us; Daniel H. Pink ; 2009
5 https://pl.wikipedia.org/wiki/Hierarchia_potrzeb