Ciemna strona centralizacji w przedsiębiorstwach międzynarodowych

Posted on Posted in Bez kategorii

Przedsiębiorstwa w skali międzynarodowej i globalnej w znaczącej większości decydują się na centralizację funkcji. Dotyczy to szczególnie finansów, IT, marketingu i operacji. Czy centralizacja dla pionu operacji to słuszne rozwiązanie? Jakie słabości w organizacji stanowią ryzyko w podejmowaniu decyzji i jak nad tym ryzykiem zapanować?

 

Dzięki szerokiemu dostępowi do informacji poprzez portale społecznościowe zebrałem ciekawe przykłady dotyczące decyzji na szczeblu centralnym, mających negatywny wynik na operacje. W wielu przypadkach rozwiązania narzucone przez centralę okazały się skrajnie niewydajne i wpłynęły na konieczność zaangażowania dodatkowych zasobów ludzkich oraz narzędzi, celem uzyskania oczekiwanej sprawności zastosowanego rozwiązania. W skrajnych przypadkach zastosowane rozwiązania w lokalnych warunkach nie były w stanie uzyskać oczekiwanego efektu lub w ogóle nie znalazły zastosowania w lokalnym oddziale firmy. Za pomocą opisanych przypadków postaram się zwrócić uwagę na błędy we wdrażaniu decyzji podejmowanych na szczeblu centralnym oraz wskazać kluczowe przyczyny, z których błędy te wystąpiły

 

Centralizacja/ decentralizacja

Podział władzy i rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych odgrywa niezwykle istotną rolę w funkcjonowaniu organizacji. Ustalenie tych parametrów nierozerwalnie złączone jest z osobistymi celami i ambicjami uczestników organizacji, które nie zawsze muszą się pokrywać z celami samej organizacji, co może skutkować pojawieniem się konfliktów. To, w jaki sposób rozłożona jest władza (czy w węższym znaczeniu autorytet formalny) w przedsiębiorstwie, jest podstawą opisu zjawisk centralizacji i decentralizacji.

Centralizacja to proces polegający na odbieraniu uprawnień decyzyjnych niższym szczeblom i przeniesieniu ich na szczeble wyższe i najwyższe. Podczas gdy decentralizacja jest procesem przekazywania uprawnień do podejmowania decyzji w dół hierarchii organizacyjnej, czyli jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytetu w kierunku menedżerów średniego i niższego szczebla [R.W. Griffin 2002, s.181; A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, J. Apanowicz 2001, s. 228]. Centralizacja i decentralizacja, nie są alternatywą. W związku z tym żadna organizacja nie jest w pełni scentralizowana, ani zdecentralizowana. W praktyce możliwe jest więc tylko zbliżanie się w większym lub mniejszym stopniu do tych punktów skrajnych. Zależne jest to od procesu delegowania, czyli powierzania przez menedżera części swoich obowiązków i uprawnień innym osobom. Sam proces delegowania dotyczy przekazywania odpowiedzialności i uprawnień, które mają charakter jedynie czasowy i dotyczą określonego zadania. Jeśli jednak delegacja uprawnień nabiera stałego charakteru, dotyczy pewnej kategorii zadań i łączy się z pełną odpowiedzialnością to określa się ją jako decentralizację uprawnień [B. Glinka, O. Hensel 2006, s. 37]. Ponadto nie ma jasnych wskazówek dotyczących tego, jaki powinien być właściwy zakres centralizacji czy decentralizacji, bowiem uwarunkowane jest  to  wieloma czynnikami.  Do  najważniejszych  z nich  można zaliczyć [R.L. Daft 2007, s.169; M. Bielski 2004, s. 132-133; R.W. Griffin 2002, s.181]:

  • wielkość organizacji
  • otoczenie
  • technologię
  • tradycję
  • charakter podejmowanych  decyzji
  • poziom kwalifikacji  pracowników
  • zwartość terytorialną

Dla lepszego rozmienia różnic pomiędzy dwoma rodzajami struktur w tabeli 1 zostały zestawione wybrane parametry struktury organizacyjnej [R.M. Burton, G. DeSanctisa, B. Obela., 2006] Struktura ‘B’ jest strukturą mechanistyczną (scentralizowaną), zaś ‘C’ organiczną (zdecentralizowaną). Struktury ‘A’ i ‘D’ reprezentują modelowe stany pośrednie.

Tabela 1

Wyszczególnienie Model organizacji
A B C D
Specjalizacja (podział pracy i sposób tworzenia komórek organizacyjnych) Prosta niski podział funkcjonalny oraz niski podział według produktu/ klientów/ procesu Funkcjonalna wysoki podział funkcjonalny oraz niski podział według produktu/ klientów/ procesu Dywizjonalna niski podział funkcjonalny oraz wysoki podział według produktu/ klientów/ procesu Macierzowa wysoki podział funkcjonalny oraz wysoki podział według produktu/ klientów/ procesu
Konfiguracja (kształt struktury ról i pozycji organizacyjnych, zasięg i rozpiętość zarządzania) Kropelkowa (blob) niska specjalizacja, bez wyraźnego podziału zadań, skutkuje małą liczbą szczebli kierowniczych Smukła (tall) duża liczba stanowisk kierowniczych i szczebli

organizacyjnych

Płaska (flat) mała liczba stanowisk kierowniczych i szczebli organizacyjnych, szybko reagującą na zmiany otoczenia Symetryczna (symmetric)

wysoki poziom pionowego i poziomego zróżnicowania zadań, co oznacza wysoki stopień specjalizacji oraz dużą liczbę szczebli hierarchicznych

Koordynacja (wynikająca z podzielności i powtarzalności zadań) Powtarzalne wysoka podzielność i powtarzalność zadań, względnie mała potrzeba koordynacji Skomplikowane mała podzielność zadań, przy dużej powtarzalności, potrzeba większej koordynacji Fragmentaryczne wysoka podzielność i niska powtarzalność zadań, dość duża potrzeba koordynacji Zawiłe niska podzielność i powtarzalność zadań, największa potrzeba koordynacji
Centralizacja i formalizacja (podział władzy i

uprawnień oraz zakres i liczba formalnych dokumentów)

Rodzina struktura o niskim stopniu formalizacji i decentralizacji, system kontroli nieformalny Maszyna struktura silnie sformalizowana i scentralizowana Rynek struktura o niskim stopniu formalizacji i wysokim decentralizacji Klan formalizacja przewyższa dość wysoki poziom decentralizacji, istotna jest tu praca według norm, ustalonych wspólnie przez pracowników i kierowników

Mozaika decentralizacja przewyższa dość wysoki poziom formalizacji

 

Z uwagi na brak uniwersalnych rozwiązań i fakt, że każde przedsiębiorstwo musi samodzielnie ustalić stopień centralizacji (decentralizacji) uwzględniając swoje specyficzne uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne oraz dopasowanie do innych wymiarów struktury organizacyjnej należy wskazać podstawowe zalety i wady każdego z tych rozwiązań. Najważniejsze z nich, często wymieniane w literaturze przedmiotu, przedstawiono w tabeli 2.

 

Zalety i wady centralizacji i decentralizacji

Tabela 2

Organizacje scentralizowane Organizacje zdecentralizowane
 

 

 

 

 

 

Zalety

·  podejmowanie decyzji na podstawie kryteriów wyprowadzonych z celów i interesów organizacji jako całości,

·  możliwość ściślejszej koordynacji i jednolitości działania poszczególnych elementów składowych organizacji,

·  możliwość koncentracji środków i władzy,

·  brak konfliktów kompetencyjnych i pełna kontrola przebiegu wszystkich procesów organizacyjnych,

·  większa poufność planów strategicznych, taktycznych itp.

·  krótszy czas i niższe koszty podejmowania decyzji,

·  lepsze wykorzystanie kwalifikacji i potencjału uczestników organizacji,

·  większa motywacja ludzi wynikająca z faktu realizacji trudnych i odpowiedzialnych zadań

·  odciążenie naczelnego kierownictwa od konieczności podejmowania bieżących decyzji,

·  większa możliwość pomiaru efektywności działania poszczególnych części organizacji,

·   wysoka elastyczność w działaniu

 

 

 

 

 

Wady

·  inercja zachowań i brak poczucia odpowiedzialności niższych szczebli hierarchicznych, tłumienie samodzielności i inicjatywy niższych szczebli,

·  mała elastyczność działania,

·  wydłużenie czasu i obniżenie jakości decyzji, które podejmowane są z dala od miejsca ich realizacji,

·  przeciążone kanały informacyjne,

·  słaba identyfikacja pracowników z celami firmy.

·  zwiększona potrzeba koordynacji działań,

·  możliwość wystąpienia konfliktów kompetencyjnych,

·  tendencje do dublowania komórek sztabowych (w centrali i jednostkach wyodrębnionych),

·  niebezpieczeństwo utraty kontroli kierownictwa  naczelnego  nad niektórymi obszarami działalności firmy,

·  wzrost zapotrzebowania na wysoko wykwalifikowane kadry.

Źródło: Opracowanie na podstawie (M. Bielski 1997, R. Rutka 2001, B. Glinka, O. Hensel 2006,)

Poszczególne wady i zalety centralizacji i decentralizacji zmuszają przedsiębiorstwa do poszukiwania stanu optymalnego kompromisu, w którym zalety każdej z form przewyższą jej wady.

 

Planowanie i zarządzanie

Konieczność podejmowania decyzji w takim, a nie innym miejscu przedsiębiorstwa (centralizacji/decentralizacji) ma podstawy w zarządzaniu i planowaniu.

Planowanie to podstawowa i pierwsza funkcja zarządzania w organizacji. Jest to proces  decyzyjny nastawiony na osiągnięcie wyznaczonych zadań (celów). Plany organizacji są powiązane z wyznaczonymi przez nią celami. Powiązanie to ma charakter sprzężenia zwrotnego, a zakłócenia w realizacji planów powodują konieczność restrukturyzacji celów. Podobnie zmiana celów organizacji powoduje zmiany w jej planach. W organizacji w zależności od kryterium podziału możemy rozróżnić wiele rodzajów planów, natomiast dla potrzeb artykułu skupimy się na ich podziale z uwagi szczebel zarządzania:

  • strategiczny – plan długookresowy (powyżej 5 lat) dotyczący alokacji zasobów i priorytetów potrzebnych dla realizacji celów strategicznych.
  • taktyczny- plan średniookresowy (1-5 lat) dotyczący osiągnięcia celów taktycznych, przy czym cele taktyczne są środkami dla realizacji elementów planu strategicznego.
  • operacyjny – plan krótkookresowy (do roku) dotyczący osiągnięcia celów operacyjnych, przy czym plan operacyjny opracowany jest dla realizacji planów taktycznych.

 

Nie wszystko złoto co się świeci

Oczywiście idea centralizacji jest powszechnie znana i trudno będzie znaleźć osoby, które się z nią nie zgodzą. Połączenie funkcji decyzyjnych w jednym miejscu jest nie tylko efektywne kosztowo, usprawnia podejmowanie decyzji, ale i minimalizuje konieczność zatrudnia wysoko wyspecjalizowanych specjalistów w każdej z dziedzin w lokalnych oddziałach firmy. Ale czy na pewno centralizacja funkcji odpowiada na te potrzeby w oczekiwanym stopniu? Czy decyzje centralne podejmowane przez ludzi o specyficznych uwarunkowaniach ekonomicznych i społecznych zawsze są optymalne? Jak powinien wyglądać proces decyzyjny, aby nie niszczyć lokalnych inicjatyw i czyje ego jest największym wrogiem sukcesu przedsiębiorstwa?

Zależy to przede wszystkim od zrozumienia problemu jakim jest komunikacja elektroniczna, czy to mail czy telefon, oraz bariery językowe, społeczne, kulturowe jak i wiedzy specjalistycznej. Najłatwiej będzie to zrozumieć na przykładzie:

wydawać by się mogło, że nie ma bardziej uniwersalnego działu dla kooperacji międzynarodowej jak IT. IT na całym świecie mówi w „jednym” języku. Informatyk z Anglii bez problemu jest w stanie programować z informatykiem z Indii czy Chin. Dla nich nie ma nic prostszego jak zbudowanie interfejsu, który usprawni wymianę danych pomiędzy naszym oddziałem, a partnerem biznesowym z którym współpracujemy. No tak, tylko ktoś musi im wyjaśnić jak ten interfejs ma wyglądać i niestety na pewnym etapie nie jest to człowiek, który mówi w języku programowania. I to jest pierwsza przyczyna niepowodzeń projektów informatycznych. Ale co ma język programowania do operacji? Z mojego punktu widzenia zaprojektowanie odpowiednio funkcjonującego magazynu opiera się na takich samych zasadach jak budowanie programu komputerowego i jeżeli na pewnym etapie procesu brakuje spójnej świadomości użytkowników procesu, zaczynają pojawiać się błędy, których wykrycie nastąpi dopiero po zakończeniu prac. Logistycy na całym świecie mają zbliżoną fundamentalną wiedzę. Wokół globu stosuje się te same rozwiązania i techniki obsługi produktów w magazynach. Magazyny buduje się w tych samych technologiach i wykorzystuje się te same systemy zarządzania nimi. Skąd w takim razie biorą się decyzje centralne, w których średnio bystry maturzysta zauważyłby niedociągnięcia? Analiza kilku wybranych przykładów na pewno da nam kilka odpowiedzi na to pytanie.

 

Przykład 1

Firma z rynku e-commerce o globalnym zasięgu charakteryzuje się centralizacją wszelkich czynności, które można realizować na odległość. Wszystkie działy mają swoich kierowników, ale ich decyzyjność jest bardzo ograniczona. Mogą podejmować decyzje jedynie celem realizacji bieżących zadań działu. Plany krótkoterminowe są narzucane odgórnie. Pion operacji jest rozbudowany nieco szerzej, z uwagi na skalę centrów logistycznych, nie mniej zasady decyzyjności są bardzo zbliżone. Problem z jakim spotkali się pracownicy tej firmy, to zastosowanie  różnych systemów wózków do trzech głównych zadań w centrum logistycznym. Dwa systemy wózków do wysokiego składu na VNA, dwa systemy wózków do pobierania towarów z regałów wysokiego składu zwanych order picker’ami oraz dwa systemy wózków transportowych. Podział ten wpłynął bardzo negatywnie na płynność i komfort pracy magazynierów oraz gospodarkę przestrzenną w magazynie. Ma to bezsprzeczne przełożenie na wydajność pracowników i pojemność magazynu. Skąd taka decyzja? W mojej karierze odwiedziłem przynajmniej kilkanaście magazynów o powierzchni powyżej 50k m2 i kilkanaście mniejszych. Nigdy nie spotkałem się z sytuacją stosowania środków transportu bliskiego od dwóch innych dostawców. Argumenty za ujednoliceniem sprzętu wydają się oczywiste:

  1. unifikacja gniazd ładowania
  2. jednolity system baterii
  3. jednolity system koszy załadunkowych
  4. jedna strefa ładowania wózków
  5. jeden serwis

Komplikacje spowodowane wprowadzeniem dwóch różnych systemów można podzielić na mierzalne i niemierzalne. Te pierwsze mamy następujące:

  1. Konieczność uruchomienia drugiej akumulatorowni z uwagi na podłączenia dwóch niekompatybilnych systemów ładowania wózków, wyłączając tym samym znaczący obszar magazynu z działań operacyjnych.
  2. Zwiększenie ogólnej liczby baterii (czyli kosztów) potrzebnych do utrzymania floty w ruchu. Order picker’y posiadają dwa różne rodzaje koszy, co spowodowało konieczność wyznaczenia osobnych stref odkładczych dla pełnych koszy oraz zwiększenie ogólnej liczby koszy w magazynie – 1 kosz = 1,5m2.
  3. Ograniczenie możliwości transportowych, ponieważ wózki do transportu poziomego mają dwa rozstawy wideł i w jednym z systemów nie są przystosowane do pobierania palet po szerokości. Wydajność tych wózków jest o 50% niższa oraz komplikuje pracę magazynierów, ponieważ w niektórych obszarach palety można pobierać tylko po szerokości.
  4. Obniżona powierzchnia magazynu dostępna pod operacje.
  5. Zwiększone koszty serwisowania.

Poza czynnikami mierzalnymi pozostają kwestie trudno mierzalne:

  1. obniżona wydajność pracy z uwagi na operowanie różnymi systemami wózków (szczególnie przy VNA)
  2. obniżona wydajność pracy ze względu na nieoptymalne ulokowanie stref odkładczych dla order picker’ów
  3. obniżona wydajność pracy ze względu na nieoptymalne umiejscowienie jednej z akumulatorowni

Skąd wzięła się decyzja o zakupie dwóch różnych systemów wózków? Tego niestety nikt nie wie, niemniej została podjęta w centrali. Ponieważ nie wiadomo kto ją podjął, nie znam też argumentów jakimi osoba ta się kierowała. Przypuszczać można, że przy dwóch systemach jest możliwość prowadzenia operacji, gdyby jeden z dostawców upadł lub nie był w stanie świadczyć odpowiednio szybkiej usługi serwisowej. Jakie jest jednak prawdopodobieństwo wystąpienia takiej sytuacji u czołowych dostawców sprzętu w Europie? Na ile istotne są komplikacje wygenerowane przez taką decyzję? Ile więcej nakładów osobowych i finansowych spowodowało wdrożenie dwóch niespójnych systemów? Czy w innych centrach logistycznych tej firmy zastosowano podobne rozwiązania? Czy ktokolwiek przeanalizował skutki tej decyzji i wyciągnął z niej wnioski? Odpowiedzi na te pytania przyczyniłyby się do wskazania właściwej ścieżki podejmowania decyzji i umiejscowienia ich we właściwym miejscu w organizacji, zapobiegając tym samym generowaniu zbędnych kosztów i ograniczenia wydajności przedsiębiorstwa.

 

Przykład 2.

Firma z rynku automotive o zasięgu globalnym przygotowywała się do relokacji kilku magazynów w Polsce do jednego nowoczesnego centrum logistycznego. Pomimo funkcjonowania na polskim rynku od wielu lat i posiadania doświadczonej załogi, przygotowanie zagospodarowania przestrzennego i decyzje odnośnie instalowanej technologii podjęto w centrali. Wynikiem tego działania był zakup regałów do składowania długich elementów. W Polsce, regały ze względu na swoje niedoskonałości nie są wykorzystywane. Rząd regałowy ma kilkadziesiąt metrów długości i od ziemi do sufitu podzielony jest na poziomy co 100cm. Na każdym poziomie znajdują się dwa szeregi koryt, jeden za drugim, które umożliwiają składowanie długich i cienkich przedmiotów. Niestety regał charakteryzuje się dwiema poważnymi wadami, które z powodzeniem wykluczają go z użytkowania:

  1. koryta są z pełnej blachy
  2. mała odległość pomiędzy poziomami regału

Pełna blacha  i wysokość ścianek na 30cm uniemożliwia ocenę zalokowanych produktów od spodu i od frontu. Aby wybrać produkt trzeba zajrzeć od góry, więc pracownik musi wychylić się z orderpicker’a pomiędzy poziomy regałowe. O ile zajrzenie do pierwszego szeregu koryt nie stanowi problemu, to z uwagi na małą odległość między poziomami regałów utrudnione jest wychylenie się z orderpicker’a. Uniemożliwia to prawidłową ocenę tego, co znajduje się na lokacji w drugim szeregu i operator wyciąga z niej wszystko ‘na ślepo’, zanim znajdzie właściwy produkt.

W związku z powyższymi problemami w polskim oddziale praktycznie nie wykorzystuje się tych regałów. Generowały dużo problemów z kompletacją towaru przy bardzo niskiej wydajności pracowników. Wynikiem jest kilkadziesiąt metrów niewykorzystanych lokacji i ponad sto tysięcy błędnie zainwestowanych złotówek.

Wydawać by się mogło, że problemy te spowodowane są niedoświadczeniem w doborze technologii składowania lub nieudanym pierwszym zakupem. Jednak ten rodzaj regałów można znaleźć w innych magazynach firmy, gdzie nie odnotowano podobnych problemów. Jakie wnioski nasuwają się w tej sytuacji? Inwestycja prawdopodobnie nigdy nie została prawidłowo sprawdzona i oceniona przez centralny zespół odpowiedzialny za wyposażenie magazynów firmy. Ponadto do centrali nigdy nie trafiły lub nie zostały wzięte pod uwagę negatywne opinie na temat zastosowanego rozwiązania. Wykorzystanie opinii pozwoliłoby naprawić niedociągnięcia oraz umożliwiłoby wykorzystanie tego, niezaprzeczalnie potrzebnego regału. Podobnie jak w innych przypadkach problem powstał w związku z brakiem rozwiązań proceduralnych związanych z weryfikacją i oceną decyzji podejmowanych centralnie, przez oddziały lokalne.

 

Przykład 3.

Firma z branży e-commerce koncentrująca się na rynku europejskim kopiuje rozwiązania centralne na pozostałe centra logistyczne rozmieszczone w Europie. Jak w wielu innych firmach do składowania produktów wykorzystują regały paletowe oraz antresole półkowe do składowania drobniejszych przedmiotów. System sprawdzony w innych centrach miał zostać wprowadzony w Polsce. Po jego instalacji okazało się, że antresola jest niewłaściwie zorientowana względem regałów wysokiego składu, czego wynikiem było:

  1. Jeden z dwóch punktów dostępu dla wózka widłowego przystosowany do podawania i odbierania towaru z pięter antresoli był zastawiony przez regały paletowe. Spowodowało to ograniczenia pracy i niską przepustowość w okresach szczytów pracy w magazynie.
  2. Z sześciu korytarzy, którymi miał odbywać się ruch pracowników na poziomie 0 dostępny pozostał jeden. Spowodowało to konieczność demontażu 10% lokacji celem utworzenia dodatkowych korytarzy dostępowych do antresoli i udrożnienia przepływu pracowników.
  3. Jedna z dwóch klatek schodowych została zasłonięta przez regały paletowe, co w znaczącym stopniu ograniczyło jej użyteczność.
  4. Antresola zasłoniła 10% dostępnych lokacji regałów paletowych, które miały być wykorzystane do składowania drobnego towaru z poziomów antresoli. Błędna orientacja antresoli uniemożliwiła realizację tego założenia.

Analizując odnotowane komplikacje z łatwością można wskazać efekty popełnionego błędu:

  1. Niższa niż zakładana wydajność pracy,
  2. wchodzenie sobie w drogę pracowników,
  3. ograniczenie liczby dostępnych lokacji magazynowych.

Skąd wziął się tak banalny błąd w przedsiębiorstwie o międzynarodowym zasięgu? Firma dysponowała międzynarodowym zespołem logistyków odpowiedzialnych za nadzorowanie placówek poza centralą oraz prowadzenie projektów związanych z modernizacją magazynów. Od kierownika logistyki w polskim oddziale, w trakcie projektu zażądano dwóch informacji:

  1. zwymiarowanego magazynu
  2. oceny projektu antresoli

Do czasu instalacji nie było komunikacji z centrali, a przedstawiony projekt nie uwzględniał mapy z inwestycją w obszarze magazynu. Jedyne ustalenia dotyczyły miejsca, w którym antresola ma powstać. Międzynarodowy zespół nie pojawił się w Polsce celem wizji lokalnej i weryfikacji poprawności planów instalacji. Efektem było błędne ukierunkowanie antresoli, a z uwagi na miejsce jej ulokowania, po wykryciu błędu na wstępnej fazie instalacji, nie było możliwości ustawienia jej we właściwym kierunku. Powstały błąd jest prozaiczny, ale wynika z braku odpowiednich procedur wymiany informacji z lokalnymi oddziałami i prowadzeniem projektów na odległość bez szczegółowej analizy miejsca inwestycji. Błędu nie udało się naprawić i firma pracowała z ograniczeniami do czasu relokacji magazynu do nowej hali.

 

Przykład 4.

Firma z branży e-commerce obejmująca swoim zasięgiem kraje CEE inwestowała w relokację magazynu w miejsce oddalone od polskiej centrali, co spowodowało konieczność instalacji osobnego serwera obsługującego wymianę danych. Podczas współpracy z IT i ekipą montażową polski zespół zwrócił uwagę na brak zabezpieczenia serwera na wypadek awarii prądu. Okazało się, że takie zabezpieczenia nie są zainstalowane w polskiej centrali firmy. IT było w całości zarządzane centralnie i po zgłoszeniu wątpliwości polski zespół otrzymał odpowiedź, że instalacja UPS pokrywających zapotrzebowanie energetyczne serwerów jest zbyt droga, a z uwagi na posiadane dwa połączenia energetyczne polskiego oddziału prawdopodobieństwo utraty zasilania jest znikome. Teoria sprawdzała się do momentu ogłoszenia w Polsce 20 stopnia zasilania. Następstwem było nienadzorowane odłączanie prądu w całym parku logistycznym. Dwa dni bez prądu przynoszą firmie komplikacje niezależnie od branży. Niestety oprócz przewidywalnych trudności, po przywróceniu zasilania okazało się, że przy niekontrolowanym wyłączeniu serwera nastąpiło jego przegrzanie i całkowite uszkodzenie. Skutkami awarii serwera były:

  1. dwa dodatkowe dni bez dostępu do sieci
  2. 4 dniowe opóźnienie we wszystkich podstawowych operacjach firmy

Straty z tytułu utraty serwera na 4 dni były nie do oszacowania:

  1. niezadowolenie klientów z uwagi na brak realizacji zamówień
  2. brak dostępu klientów do infolinii
  3. dodatkowe koszty z tytułu niezrealizowanych dostaw z winą po stronie odbiorcy
  4. dodatkowe koszty rekompensaty dla klientów
  5. dodatkowe koszty pracowników operacji z tytułu pracy w godzinach nadliczbowych celem nadrobienia opóźnień
  6. spiętrzenie pracy we wszystkich działach firmy

Decyzja centralna zespołu IT miała, jak widać, bardzo poważne skutki i zaburzyła funkcjonowanie przedsiębiorstwa na wiele tygodni. Pomimo zachowania przez polski oddział procedur, prawidłowego przekazania informacji o zdiagnozowanym problemie do właściwych osób nie zapobieżono awarii. Nieznajomość warunków lokalnych przez centralne IT przyczyniło się do odrzucenia uwag lokalnego oddziału, a ryzyko zostało zbagatelizowane i w ogromnym stopniu niedoszacowane.

 

Przykład 5.

Firma z branży automotive zadecydowała o budowie nowego magazynu centralnego. Za przygotowanie planów magazynu i jego zagospodarowania oraz za zakup środków transportu wewnętrznego odpowiedzialna była centrala firmy. Magazyn był w zasadzie wierną kopią centrum zbudowanego w innym kraju z jednym drobnym wyjątkiem. Podobnie jak w przykładzie 3. rzędy regałów paletowych kończyły się antresolą. Tym razem dobrze zorientowaną, wybudowaną na połowie długości sekcji regałowej i przyległą do niej. Jedyną różnicą w projekcie było zastosowanie innych wózków systemowych do obsługi regałów paletowych niż w magazynie wzorcowym. Jak nie trudno się domyślić diabeł tkwił w szczegółach. Okazało się, że zastosowane wózki systemowe są inaczej skonstruowane i potrzebują więcej miejsca od czoła wózka na pobranie palety. Dodatkowego miejsca nie potrzeba wiele więcej, ale jego brak powoduje, że wózek systemowy haczy o antresolę podczas obsługi lokacji położonych w jej bezpośrednim sąsiedztwie. Rezultat jest oczywisty:

  1. wyłączono z obsługi wszystkie lokacje znajdujące się w bezpośrednim sąsiedztwie antresoli

Strata dostępnych lokacji nie była duża i w skali magazynu było to mniej niż 5% lokacji. Z drugiej strony było to 100% lokacji przygotowanych w jednym celu. Były to lokacje na wysoko rotującą drobnicę, która miała być pobierana przez operatorów z poziomów antresoli, co znacząco podnosiło wydajność pracy. Czyli 100% najlepiej dostępnego miejsca dla operatorów zostało wyłączone z obsługi.

 

Podsumowanie

Jak widać na przykładach różnice pomiędzy dobrą decyzją, a fatalną mają czasem grubość kartki papieru. Podane przykłady są tylko kilkoma  najjaskrawiej ukazujących niedociągnięcia w centralnych decyzjach. Pokazują one bezpośrednie połączenie pomiędzy decyzją podjętą w centrali, a jej skutkami w lokalnej jednostce. Oczywiście wile przypadków nie jest tak oczywistych i złożoność interakcji pomiędzy poszczególnymi zjawiskami, a wynikiem tych zjawisk bywa trudna do udowodnienia, a w szczególności trudna do zmierzenia. Jest to ledwie kilka z kilkunastu przykładów, które posiadam, a wszystkie dotyczą wiodących firm na rynku. Decyzje podejmowane na szczeblach centralnych dotyczą przecież bardzo wielu płaszczyzn:

  1. BHP,
  2. wynagrodzeń,
  3. systemu pracy,
  4. działań integracyjnych
  5. rozwiązań technicznych i technologicznych
  6. polityki kadrowej
  7. działalności społecznej
  8. działalności na rzecz ekologii

Wyobrażam sobie stos kartek zapisanych historiami, kiedy myślę o tym ile takich decyzji zapada każdego dnia. Skąd się biorą? Najczęściej są to decyzje z poziomu operacyjnego – taktycznego, które podejmowane są:

  1. bez właściwej komunikacji pionowej i poziomej
  2. z brakiem właściwych procedur lub wręcz ich ignorowaniem
  3. bez stosowania benchmarku i zasady best practice
  4. z krótkowzrocznością decydentów,
  5. bez przeprowadzenia dogłębnej analizy i częściową odtwórczością (czytaj lenistwo),
  6. z ignorancją i brakiem refleksji nad problemami mniejszych jednostek (problemy centrali są najważniejsze)
  7. arogancją i zadufaniem zespołów centralnych/międzynarodowych (my gramy, wy tańczycie)
  8. poprzez wdrażanie rozwiązań globalnych w skali lokalnej (u nas działa to u was też będzie)
  9. bez uwzględniania różnic kulturowych, legislacyjnych, społecznych i innych wymienianych wcześniej w artykule.

Żeby takim sytuacjom zaradzić, należy poświęcić wiele energii i zaangażowania w komunikowanie i współpracę na szczeblach międzynarodowych. Lokalne jednostki muszą mieć pełną świadomość, że brak zaangażowania i obrony stanowiska na etapie planowania z dużym prawdopodobieństwem będzie miał wieloletnie negatywne następstwa dla ich działalności. Szczególnie, że kiedy praca ruszy nikt nie będzie słuchał, że taka a nie inna decyzja zapadła w centrali i to dlatego wydajność jest niska, koszty wysokie, a sprzęt stoi nieużywany. Dla operatorów magazynu, asystentów i specjalistów żadnym pocieszeniem jest wiedza o tym, gdzie powstała błędna decyzja, jeżeli ich codzienna praca staje się ciężarem i nie ma perspektywy na poprawę. W moim przekonaniu wielu menadżerów traktuje podejmowanie decyzji centralnie jako wytłumaczenie na późniejsze niepowodzenia, wielokrotnie używa tych samych argumentów jak zdarte płyty i nie szuka rozwiązań sytuacji „bo to jest poza ich decyzyjnością”. Jako menadżerowie nie możemy przyglądać się, klepać po plecach i mówić, że jakoś to będzie kiedy podejmowana decyzja jest nie jasna i budzi wątpliwości. Operacje planuje się na lata i na menadżerach spoczywa obowiązek wypracowania najlepszego dostępnego rozwiązania nawet, jeżeli decyzja podejmowana jest poza lokalnym oddziałem. Mając świadomość konsekwencji takich decyzji można realnie wpłynąć na kształt i wynik firmy, podnieść standardy i zagwarantować pracownikom przyjazne środowisko pracy redukując tym samym nakłady na osiągnięcie celów.

Opracowane na podstawie pracy “Dylemat centralizacji w projektowaniu struktur organizacyjnych polskich przedsiębiorstw produkcyjnych” – Agnieszka Zakrzewska – Bielawska z Katedry Zarządzania Politechniki  Łódzkiej

 

Łukasz Krutul

Kierownik Projektów