Wyznaczanie lokalizacji – potoki dóbr oraz koszty

Większość firm, które mają do czynienia z dobrami materialnymi, na jakimś etapie swojego rozwoju, zmierzy się z koniecznością podjęcia decyzji o uruchomieniu operacji magazynowej. Niezależnie od tego czy firma zajmują się produkcją, handlem hurtowym, detalicznym, czy pośrednictwem w dostarczaniu dóbr przemysłowych, wyznaczenie odpowiedniej lokalizacji magazynu lub magazynów, będzie realizowane w podobny sposób.  

Istnieją oczywiście takie modele biznesu, które z powodzeniem  prowadzone są  bez utrzymywania zapasu w magazynie. W niniejszym artykule zajmiemy się zebraniem i wyjaśnieniem tych aspektów, które muszą zostać uwzględnione przy podejmowaniu decyzji o projektowaniu infrastruktury logistycznej firmy.

W niektórych przypadkach ustalenie właściwej lokalizacji magazynu będzie bardzo uproszczone: firma rozgląda się za lokalizacją w pobliżu swojej siedziby. I w wielu przypadkach nie ma potrzeby żeby proces decyzyjny bardziej komplikować: za wyborem najczęściej stoi potrzeba stałego kontrolowania operacji, a im prostsza struktura organizacyjna firmy, tym większym atutem będzie możliwość stosunkowo szybkiego pokonania dystansu od siedziby firmy do magazynu. Oczywiście istotne znaczenie będą miały przewidywane koszty funkcjonowania takiego obiektu, na które wpłynie zakładany model operacyjny (własne zasoby, outsourcing, czy model mieszany) oraz finansowania (budowa czy najem).

Wybór lokalizacji w pobliżu siedziby firmy nie musi być właściwy wyłącznie w przypadku firm działających lokalnie. Wystarczy wyobrazić sobie niewielką pod względem zajmowanej powierzchni firmę, która ma swoją siedzibę w północno wschodniej Polsce, ale zaspokajając popyt w specyficznej niszy, jaką jest rynek luksusowych jachtów motorowych, realizuje dostawy na cały świat. Ulokowanie magazynu materiałów do produkcji, czy wyrobów gotowych tuż przy hali produkcyjnej, będzie w tym przypadku najprawdopodobniej najwłaściwszym rozwiązaniem.

Wyzwanie pojawia się wówczas, kiedy organizacja firmy, jej struktura zaopatrzenia, czy rozmieszczenie geograficzne klientów są bardziej złożone. W takim przypadku konieczne będzie wyznaczenie tzw. gravity center (ang. środek ciążenia) W najprostszym ujęciu chodzi o zbilansowanie potoków dóbr dostarczanych do magazynu oraz dystrybuowanych z niego. Przy czym środek ciążenia wylicza się nie tylko poszukując centralnego punktu pomiędzy lokalizacjami dostawców i odbiorców firmy, ale uwzględnia się także wielkość związanych z nimi potoków dóbr (np. objętość, czy waga dostaw). Dla kompletnego wyliczenia takiej lokalizacji konieczne jest oczywiście uwzględnienie kosztów transportu – zarówno tych „ukrytych” w cenie nabycia dóbr od dostawców, jak i tych, które ponosi bezpośrednio firma sprowadzając, czy dystrybuując dobra. Arkusz kalkulacyjny z powodzeniem poradzi sobie z prostym modelem obliczeniowym, ale dla bardziej złożonych struktur, a zwłaszcza wtedy, kiedy pod uwagę będą brane różne warianty lokalizacji, lepsze będzie skorzystanie ze specjalistycznej aplikacji. Nie wolno przy tym zapominać, że poszukując optymalnej lokalizacji magazynu, konieczne może okazać się rozważenie więcej niż jednej lokalizacji. Tak zdefiniowane zadanie rodzi kolejne wyzwania – zajmiemy się nimi w dalszych rozważaniach.

Najlepsza lokalizacja – co to właściwie znaczy?

Rozumiemy już, że na wyznaczenie właściwej lokalizacji magazynu, czy magazynów, wpływają potoki zaopatrzenia, dystrybucji oraz koszty transportu. Dla wielu firm kluczowym parametrem będzie także średni czas potrzebny na dostawę zamówionych przez klientów dóbr. Tzw. lead time staje się dziś jednym z bardziej istotnych elementów przewagi konkurencyjnej: ważne jest to, co firma może obiecać swoim klientom, ale o wiele ważniejsze jest to, czy potrafi tych obietnic dotrzymać. Właściwie zaprojektowana infrastruktura logistyczna staje się obecnie dla firm nie tyle źródłem niechcianych kosztów, co strategicznym zasobem, który umożliwia budowanie pozycji rynkowej.

Czy takie ujęcie tematu pozwala sprawnie przejść przez proces decyzyjny gdzie i ile magazynów ulokować? Oczywiście nie. Nie trzeba się długo zastanawiać, żeby wymienić kilka pozostałych czynników, które będą miały wpływ na takie decyzje.  Infrastruktura drogowa (np. odległość od autostrady), dla niektórych firm dostępność terminala kolejowego (transport intermodalny), czy preferencyjne warunki inwestycyjne oferowane przez gminę. Dostępność działki, czy działek, na których możliwe będzie ulokowanie magazynu (jeśli firma postanowiła zbudować taki magazyn od podstaw) – idealnie jeśli ich sytuacja własnościowa (w tym kwestia scalania gruntów) nie niesie za sobą żadnego ryzyka, a podłączenie do mediów nie będzie stanowiło większego wyzwania. Jeśli firma nie chce przechodzić samodzielnie przez projekt inwestycyjny, może rozejrzeć się za parkiem logistycznym, w którym dostępne są wolne obiekty, czy teren do ulokowania kolejnego magazynu. W przypadku decyzji o skorzystaniu z outsourcingu, konieczne będzie znalezienie operatora logistycznego, który posiada magazyn w swoich zasobach lub może je powiększyć o obiekt odpowiadający potrzebom firmie poszukującej magazynu. Najczęściej wyzwaniem będzie też lokalny rynek pracy – znalezienie nie tylko wykwalifikowanych pracowników, ale pracowników w ogóle. Od lat jest to jeden z najbardziej istotnych elementów, które brane są pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o uruchomieniu operacji magazynowej i nawet zaprojektowanie zautomatyzowanej operacji magazynowej nie rozwiązuje tego problemu.

Okazuje się więc, że jest całkiem sporo parametrów, z którymi komputerowa aplikacja do wyliczenia optymalnej lokalizacji zupełnie sobie nie poradzi. Tym bardziej, że wynikiem obliczeń będą koordynaty geograficzne konkretnego punktu, więc decydenci i tak będą musieli samodzielnie zdecydować jaka odległość od tego punktu  będzie brana pod uwagę jako akceptowalna.   

A to wciąż nie koniec wyzwań, z jakimi zmierzyć się musi firma zanim pierwsza dostawa zostanie przyjęta w nowym magazynie. Zanim jednak przejdziemy do pozostałych, mniej już związanych z geograficznym aspektem lokalizacji, wymiarów procesu decyzyjnego, warto wspomnieć o tym, że mogą istnieć specyficzne czynniki, których istotność sprawi, że wiele z wyżej wymienionych parametrów zejdzie na dalszy plan, czy wręcz będzie można je pominąć. Jednym z nich będzie współzależność z pozostałymi obiektami infrastruktury firmy – przykładem może być konieczność ulokowania magazynu w bezpośrednim sąsiedztwie własnej fabryki. Drugim przykładem będzie współzależność z infrastrukturą innej firmy, której obiekty będą determinowały preferowaną lokalizację magazynu. Taka sytuacja może pojawić się zarówno w przypadku relacji podwykonawca – producent, jak i w przypadku firmy e-commerce, dla której kluczowe może okazać się umieszczenie w parku magazynowym, w którym znajduje się sortownia firmy kurierskiej. To oczywiście nie wyczerpuje listy możliwych przykładów.

Kategoryzacja dostawców oraz produktów/materiałów/towarów – wpływ na dostępność oraz koszt utrzymania zapasu

Mamy już rozeznanie co do elementów, które należy wziąć pod uwagę, aby dokonać optymalnego wyboru lokalizacji infrastruktury magazynowej. A co z zapasem? Przecież magazynu nie buduje się po to, żeby wypełnić go pustymi regałami. Teraz pora na podjęcie decyzji o tym gdzie i jaki zapas ulokować. Pojęciem – kluczem będzie tu kategoryzacja: kategoryzacja dóbr oraz kategoryzacja dostawców tych dóbr. W tym przypadku należy oderwać się od analizy ABC/XYZ w magazynie, a spojrzeć na grupy produktowe oczami product, czy category managera. W tym przypadku kluczowe będą obszary polityki zakupowej firmy, jak i strategia sprzedażowa. Ponieważ każda z tych funkcji jest sama w sobie dostatecznie skomplikowana i wymaga specjalistycznej wiedzy, na potrzeby niniejszego opracowania uprościmy te obszary do przykładu firmy handlowej. Skupienie się na jednym profilu organizacji biznesowej ułatwi zrozumienie zagadnienia, a wbrew pozorom różnice wynikające ze specyfiki funkcjonowania firm handlowych operujących w tzw. tradycyjnym kanale sprzedażowym (ciekawostką jest to, że jeszcze do niedawna przez nowoczesny kanał sprzedaży rozumiane były… sieci handlowe), firm e-commerce, czy produkcyjnych, nie będą w tym przypadku istotne.

Firma handlowa rozróżnia w swoim portfolio towary stale obecne na półce (strona www w pewnym sensie, w koncepcie swojej organizacji, odzwierciedla koncepcję tradycyjnego sklepu), towary z sezonowością sprzedaży, towary sezonowe oraz towary tzw. one shot, które, jak sama nazwa wskazuje, zakupione pod potrzeby konkretnej akcji promocyjnej, znikają z oferty wraz z jej zakończeniem. Każda z tych kategorii może być inaczej zarządzana z perspektywy zarządzania zapasem: np. towary promocyjne mogą być zakupione do magazynu centralnego, a tuż przed rozpoczęciem promocji dostarczone do magazynów lokalnych i dalej sklepów albo bezpośrednio do sklepów. Z kolei towary stale obecne w ofercie mogę być dostępne we wszystkich magazynach regionalnych, lokalnych albo niektóre z nich tylko w wybranych magazynach. Decyzja o ulokowaniu zapasu w wielu (wszystkich) magazynach albo tylko w niektórych z nich zależy od tego jaka jest strategia dystrybucji tych towarów. Podobnie rzecz będzie się miała z pozostałymi kategoriami towarów.

Ponadto towary dzielone są pomiędzy różne kategorie zakupowe oraz sprzedażowe (np. ten sam artykuł może być w jednej kategorii zakupowej, ale w więcej niż jednej kategorii sprzedażowej) i tutaj strategia rozmieszczenia zapasu będzie uzależniona też od tego czy dana kategoria oferowana jest we wszystkich, czy w wybranych formatach sklepów sieci handlowej.

Jeszcze innym wymiarem będzie przyporządkowanie poszczególnych kategorii, czy wybranych towarów do specyficznych dla danej sieci grup: np. towary strategiczne, marki własne, towary nadające danej sieci specyficzne cechy z perspektywy klienta itp.

Kolejny poziom kategoryzacji będą stanowili dostawcy. Ten poziom będą z jednej strony determinowały towary przez nich dostarczane, a z drugiej ich ocena z perspektywy kompletności i terminowości dostaw oraz strategia zaopatrzenia (jeden czy wielu dostawców w danej kategorii).

Jak wcześniej wspomnieliśmy, ten wymiar decyzji w projektowaniu infrastruktury logistycznej oraz strategii zarządzania zapasem jest bardzo skomplikowany i na potrzeby niniejszego artykułu zakończymy na samym jego zasygnalizowaniu.

Route-to-market – różnorodność procesów oraz obiektów infrastruktury logistycznej

Kiedy firma już właściwie zrozumie co kupuje i od kogo oraz to jaką politykę dostępności zapasu zamierza prowadzić wobec swoich klientów, powinna dobrać do każdej z kombinacji tych elementów, właściwy sposób przemieszczenia dóbr od dostawców (czy też własnych fabryk) do klientów. Oznacza to, że poszczególne dobra dostarczane z poszczególnych źródeł, będą miały przypisany taki schemat dostawy do klienta, który powinien zapewnić dostępność dobra we właściwym miejscu, czasie oraz przy zachowaniu planowanych kosztów i pozostałych składowych tzw. zasad 7W. W praktyce sprowadza się to do podejmowania decyzji o tym które dobra trafią na magazyn centralny, które znajdą się w magazynach regionalnych, czy lokalnych, a które będą dostarczane w schemacie cross-dock, czy bezpośrednio do klienta (dropshipment).W tym obszarze projektowania łańcucha dostaw będą brane pod uwagę nie tylko elementy związane z kategoryzacją dóbr oraz ich dostawców, o czym była mowa powyżej, ale też organizacja sprzedażowa firmy. Inaczej będą projektowane schematy dostaw dla firmy operującej wyłącznie w obszarze e-commerce, inaczej dla firmy, która obsługuje swoich klientów ramach filozofii omnichannel, a jeszcze inaczej dla firm, które dostarczają dobra w ramach realizacji projektów inwestycyjnych. Inaczej będą też zaopatrywane różne formaty sklepów sieci handlowej, ponieważ stosunkowo niewielki sklep osiedlowy będzie wymagał zarówno innej częstotliwości, czy wielkości pojedynczej dostawy, ale też innego środka transportu, niż hipermarket ulokowany w centrum handlowym na obrzeżu miasta. Warto też wspomnieć o nieustannym ewoluowaniu idei sprzedażowych, które pociągają za sobą nowe wyzwania dla organizacji łańcuchów dostaw. Takim przykładem będzie niewątpliwie stosunkowo nowa na polskim rynku koncepcja black store (dark store).

Outsourcing – zarządzanie efektywnością procesów w łańcuchu dostaw

Wspomnieliśmy już powyżej o korzystaniu z zewnętrznych dostawców usług logistycznych (outsourcing), Jeśli firma podejmie decyzję o samodzielnym prowadzeniu operacji magazynowych, nie zamyka tym sobie drogi do zwiększenia efektywności operacji poprzez uzupełnienie o możliwości zewnętrznych usługodawców. Może to dotyczyć zarówno „chwilowych” potrzeb uzupełniania zasobów przestrzeni magazynowej w sytuacji, kiedy firma buduje zapas przed sezonem i jej własne obiekty nie są w stanie pomieścić kolejnych dostaw zanim sprzedaż nie zacznie rosnąć. Warto też wspomnieć o możliwości skorzystania ze specyficznych usług logistycznych, których firma nie będzie w stanie zbudować w ramach własnych zasobów. Idealnym przykładem będzie tu sieć hubów przeładunkowych wyspecjalizowanego operatora logistycznego, w oparciu o które, firma może z powodzeniem zaprojektować efektywny system dostaw w ramach tzw. cross-dockingu. Dobrym pomysłem może być też wydzielenie do zewnętrznego operatora fragmentu operacji, w których operator ten się specjalizuje. Może to dotyczyć np. zarządzania dostawami części zamiennych do serwisów, czy materiałów marketingowych takich jak ekspozytory, czy standy. Takich możliwości jest wiele, a przyczynkiem do rozważenia czy taka decyzja ma sens jest zidentyfikowanie obszarów, które wymagają od firmy ponoszenia wysiłku (organizacyjnego, czy kosztowego), który, choć konieczny z punktu widzenia modelu biznesowego, jest niewspółmierny do uzyskiwanych rezultatów.

Odpowiedzialność za zapas –  organizacja oraz procesy

Na koniec, kiedy rozumiemy już, że na decyzję o liczbie oraz lokalizacjach obiektów infrastruktury logistycznej, wpływają nie tylko kwestie związane bezpośrednio z fizycznym przemieszczaniem dóbr, warto wspomnieć o jeszcze jednym aspekcie, który należy wziąć pod uwagę podejmując strategiczną decyzję przy projektowaniu infrastruktury logistycznej oraz rozlokowaniu w niej zapasu. Ten aspekt to struktura organizacyjna firmy. I wcale nie chodzi o to ilu pracowników potrzeba do zarządzania operacjami w magazynach, obszarem transportu, czy prognozowaniem i uzupełnianiem zapasu. Wyzwaniem jest odpowiedzialność za zapas. Ten problem nie będzie dotyczył firm, które działają w ramach jednej spółki, której struktura organizacyjna jest stosunkowo prosta, a dział łańcucha dostaw i logistyki zarządza całym zapasem tej firmy oraz jest rozliczany za całościowe efekty tego zarządzania. Problem może wystąpić wszędzie tam, gdzie struktury operacyjne będą ulokowane na kilku poziomach (lokalny, regionalny, centralny), a procedury prognozowania sprzedaży, planowania produkcji, czy zakupów nie będą precyzyjnie opisywały samego procesu oraz odpowiedzialności za jego poszczególne elementy w ramach tych struktur. Nie od rzeczy będzie tu wspomnieć o systemie celów rocznych i związanego z nimi systemu bonusów. Kiedy firma dysponuje wystarczającymi zasobami przestrzeni magazynowej, a koszty logistyki „przykrywa” rosnąca sprzedaż, ten problem może się nie ujawnić. Ale kiedy firma zostanie z nadmiernym zapasem po zakończonym sezonie albo okaże się, że zabrakło towaru dla klientów, zaczyna się poszukiwanie winnych tych zaniedbań. I wtedy czynniki racjonalne bardzo często przegrywają z emocjami.

W artykule omówiliśmy wiele kryteriów, które powinno się wziąć pod uwagę podejmując decyzję o liczbie i wyborze lokalizacji magazynów. Czy wszystkie powinny być zawsze brane pod uwagę? Zdecydowanie powinny być brane pod uwagę. Nie oznacza to jednak, że każdy z tych parametrów wymaga dogłębnej analizy oraz złożonego procesu decyzyjnego. W wielu przypadkach część z kryteriów zostanie od razu odrzucona jako nieadekwatna w modelu biznesowym konkretnej firmy, a niektóre być może będą wymagały zaledwie krótkiej dyskusji. Warto jednak umieścić je na liście kontrolnej podczas projektowania infrastruktury logistycznej – choćby po to, żeby wybrać te spośród nich, których z pewnością firma nie powinna pominąć.

Na zakończenie warto zauważyć, że zbiór możliwych parametrów z pewnością nie został wyczerpany w niniejszym opracowaniu. Choćby dlatego, że obszar zarządzania łańcuchem dostaw podlega dynamicznym zmianom. Z jednej strony ewolucja modeli biznesowych, oczekiwań klientów, czy narastająca presja ze strony nowych technologii, a z drugiej strony coraz częstsze i coraz bardziej dotkliwe problemy w płynnym zarządzaniu przepływem towarów, z jakimi firmy muszą się obecnie mierzyć, być może już wkrótce wprowadzą zupełnie nowe perspektywy w pracy logistyków.